Comment évaluer la planification stratégique en 7 points?
Par Marco Baron, consultant et formateur
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Est-ce que vous êtes comme plusieurs à ne pas trop aimer entendre parler de planification stratégique? Pour certains, cette expression sonne comme une tonne de briques qui leur arrive dessus. Pour d’autres, cette démarche revient un peu trop souvent. On peut les comprendre. Mais prenez quelques instants pour aller lire les différentes définitions qu’on lui donne sur le web et vous ne comprendrez peut-être… pas tout!
Alors, comment s’y retrouver et évaluer une démarche de planification adéquate et intelligente?
Méthode adaptée : D’abord, avez-vous un plan stratégique? Jugez-vous adéquates ou inadéquates les méthodes utilisées pour bâtir le plan stratégique de votre organisation? Nous croyons que cette démarche doit être adaptée à chaque organisation (OSBL). Bien que la structure organisationnelle et sa gouvernance soient souvent semblables d’une organisation à l’autre, nous croyons que, dans un contexte de saine gouvernance, la méthode employée pour définir les choix stratégiques devrait être adaptée à l’organisme en question. Quelle méthode utilisez-vous pour animer ces rencontres, pour trouver des solutions, pour planifier le long terme et pour choisir les cibles? Aucune méthode ou trop de méthode? Adaptée, copiée-collée d’anciens exercices ou calquée sur celle d’une autre organisation? Si vous ne comprenez pas la méthode, ce n’est pas vous le problème, mais plutôt la démarche proposée.
Accompagnement : Avez-vous déjà profité d’un service d’accompagnement professionnel? La personne était-elle spécialiste des PME ou des OSBL? Si vous n’avez pas compris sa méthode, n’hésitez pas à lui poser des questions. Particulièrement dans cette branche de la gestion — allez savoir pourquoi! —, certaines personnes qui animent de telles rencontres ont inventé un charabia presque savant ou qui leur est propre : « processus systémique », « comité QG », « planning 360 », analyse « SWOT », etc. D’accord, on a fait l’université! Mais il faut s’assurer que la personne qui vous accompagne va vous aider à clarifier vos grands objectifs; sinon, confiez l’animation à une personne parmi vous. Cependant, pour vous accompagner, il peut être intéressant de choisir une personne spécialiste en gouvernance des OSBL qui connait peu ou très peu votre domaine, car en plus de vous aider à cerner vos choix, elle permettra de façon neutre de réunir toutes les opinions et d’en dégager un résumé qui facilite le consensus. En plus de vous dégager du fardeau de l’animation.
Préparation : Avec quelle rigueur et combien d’efforts la démarche de planification stratégique a-t-elle été préparée? Il y en a qui préfèrent la tenue d’enquêtes préparatoires et le montage de documents complets pour amorcer la réflexion avec chiffres et statistiques à l’appui. Avez-vous plutôt fait des remue-méninges « sans filet »? Dans le domaine associatif, on comprend l’utilité de faire autant de préparatifs, mais il est souvent difficile et onéreux de les réaliser. Toutefois, nous avons découvert que les résultantes pouvaient être somme toute très satisfaisantes, sans que des études exhaustives aient été menées au préalable. En effet, nous avons trouvé que la spontanéité des débats et des échanges d’idées à partir d’une page non pas blanche, mais remplie de bonnes questions, était finalement très intéressante. À vous de choisir.
Implication : La question la plus fréquente concerne la liste des gens prenant part à une telle démarche. Doit-on impliquer les membres, le personnel, les partenaires ou seulement le CA et la direction? Tout d’abord, rappelons une évidence : il appartient au CA de jouer ses rôles et à la direction générale de jouer les siens. Ainsi, avant même de consulter les membres ou les partenaires, le CA fera un bout de chemin pour débuter, bien entendu en collaboration avec la direction générale. Ensuite, si le cœur vous en dit, rien n’empêche de valider les axes ou les priorités choisis auprès de groupes de discussion externes ou internes. Avez-vous impliqué le personnel? La direction peut, si elle le souhaite, recueillir les commentaires de son équipe au préalable afin d’être mieux informée lors des échanges du comité. Quelle devrait être l’implication de la direction dans l’exercice de planification stratégique? Selon notre expérience, une direction générale bien expérimentée connait déjà près de 80 % des réponses des personnes participantes (du CA). Elle devrait donc être partie prenante de la démarche avec son CA.
Malgré tout, ouvrir l’exercice à un plus grand cercle (jusqu’à 360 degrés), voire à trop d’intervenants, est un risque qui n’en vaut pas toujours le coup. Les membres et les partenaires se créent alors plus d’attentes, que l’organisation ne saurait toutes satisfaire.
Simplicité : Au-delà de la démarche, est-ce que la résultante, c’est-à-dire le plan stratégique, vous apparaît simple en soi? Pouvez-vous y voir rapidement les priorités stratégiques? Les libellés de ces choix stratégiques vous semblent-ils simples et concis ou utilisent-ils plutôt des mots complexes? Le gouvernement et ses ministères utilisent parfois des vocabulaires différents, tels que « enjeux stratégiques » au lieu de priorités stratégiques, etc. Pouvez-vous apprendre par cœur les quelques grands axes sur lesquels l’organisation a choisi de s’appuyer pour se propulser vers l’avenir ou pour servir sa clientèle et réaliser sa mission? Nous considérons qu’une bonne planification stratégique devrait tenir en 4 ou 5 grandes priorités, pouvant comporter elles-mêmes quelques subdivisions (priorités secondaires). De plus, le choix et la simplicité des mots devraient permettre la compréhension d’un maximum de personnes en plus de vous aider à les retenir par cœur. Pour vous guider, demandez-vous si votre jeune neveu ou nièce arriverait facilement à comprendre les priorités de votre organisation.
Orientations : Avez-vous pris le temps d’actualiser la mission? Comment faire un exercice de planification stratégique sans d’abord remettre en question les orientations stratégiques? Hé! oui, les orientations, c’est-à-dire les énoncés de mission, de vision et de valeurs, sont à la base de la raison d’être de l’organisation. Est-ce que l’actualisation des énoncés de mission, de vision et de valeurs a été prévue durant l’exercice de planification stratégique ou a-t-elle été faite avant de commencer? À notre avis, il est indispensable d’actualiser la forme écrite de cette raison d’être avant de discuter de la planification stratégique.
Utilité : À quoi sert votre plan stratégique? À répondre aux demandes de subventions ou à rassurer les membres? À réorienter ou redresser l’organisation? Ou tout simplement à bâtir votre plan d’action annuel? Les planifications stratégiques ont plusieurs utilités. Nous croyons qu’il ne faut pas attendre de vivre un problème pour tenir une telle démarche. Au contraire, l’utilité première de cette démarche dans un contexte de saine gouvernance est de dégager des consensus tous les 3, 4 ou 5 ans pour permettre ensuite à la direction générale de proposer un plan annuel pour l’organisation et d’ainsi maintenir le bon cap.
En conclusion, rappelons que la planification stratégique fait partie des rôles essentiels du CA. Elle sert non seulement à orienter l’organisation dans sa raison d’être, mais également à asseoir la base de ses actions par la suite. Ce moment de redéfinition et de remise en question est donc nécessaire et utile au renouvellement des plans d’action. Une démarche simple et vraie fait appel au gros bon sens. Bonne stratégie de planification!
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Marco Baron, président
Publication originale : octobre 2019
Réédition : novembre 2021
Réédition : novembre 2021