CHRONIQUES ET RESSOURCES

Si l’on demande à un sportif d’excellence qui se prépare pour les Jeux olympiques s’il va gagner, il y a de fortes probabilités qu’il réponde favorablement. D’ailleurs la discipline de vie, l’entrainement, son hygiène vie témoignent des efforts consentis pendant des années pour y arriver. Le champion se donne les moyens d’agir pour réussir son objectif.

 

Peut-on appliquer ce mode d’action à la planification stratégique? Comment s’y prendre pour avoir les mêmes effets?

 

Nous vous proposons de nous interroger sur ce questionnement au regard des dernières tendances en gestion tout en cernant les pistes de solutions pour se donner les moyens d’agir. Le propos de cette stratégie s’articulera autour de trois éléments : l’analyse, la prise de décision et les actions.

 

 

La planification stratégique consiste à déterminer la direction dans laquelle on veut amener l’entreprise, comme une carte routière avec un itinéraire recommandé. On s’interroge donc sur : Où sommes-nous arrivés? Où voulons-nous aller? Que devons-nous faire pour y arriver?

 

Le management stratégique peut être endogène, produit au cœur de l’organisation qui réagit ou anticipe ses orientations pour augmenter son potentiel stratégique ou pour répondre à un processus légal dans le cadre des Organismes sans but non lucratif (OSBL). A noter que la logique stratégique peut être exogène lorsqu’elle est stimulée par une nouvelle régulation ou qu’elle répond à une crise extérieure ou un changement.

L’analyse de l’environnement se penchera sur l’entreprise ou l’organisme, son histoire et son parcours, sa mission, ses valeurs, sa vision, son écosystème environnant, les tendances du milieu, les différents acteurs, la revue interne et externe. Il s’agit d’avoir une vue panoramique et globale, un 360 degrés de l’entreprise.

 

La planification stratégique et sa réflexion ne sont donc pas un copier / coller des années précédentes et ne veut pas se limiter aux ressources actuelles. En effet, la gestion d’une organisation peut être variable, au fur et à mesure du cycle de vie de l’organisation. On ne peut pas se contenter d’appliquer la méthode de planification stratégique comme un processus mécanique et obtenir des résultats satisfaisants. En effet, selon Henry Mintzberg, professeur et auteur québécois émérite en gestion, «vouloir élaborer la stratégie sur la base d’une démarche mécanique ne peut aboutir qu’à des résultats médiocres».

 

Pour apprécier le chemin parcouru et rester dans une conscience d’efficacité de l’exercice, il faut analyser plusieurs données importantes avec différents outils selon le type d’entreprise. Pour information et de façon non exhaustive, voici une liste d’outils les plus connus : les forces, défis, risques et opportunités ; l’analyse S.T.E.E.P.L.E (Social, Technologique, Économique, Environnemental, Politique, Éthique pour évaluer la position stratégique ; l’analyse des cinq forces de Porter (fournisseurs, consommateurs, nouveaux concurrents, produits de substitutions et concurrence) ; les ratios de gestion et la matrice de Ansoff, grilles de B.C.G. Boston Consulting Group ; les 7 S du modèle de McKinsey (Structure, Stratégie, Système, Valeurs partagées, Savoir Faire, Style, Ressources Humaines). Les conseillers en management connaissent les outils appropriés pour les situations rencontrées et pourront utiliser une association d’éléments pertinents selon le contexte et la réalité de l’organisation.

 

A noter que l’utilisation des outils se fera pour chaque domaine d’activités stratégique ou pour chaque enjeu identifié.

 

 

L’analyse des données et la réflexion stratégique vont permettre d’identifier des orientations stratégiques pour un horizon de 3 à 5 ans. Ces orientations peuvent émaner du conseil d’administration et de la direction (du haut vers le bas) ou émerger des parties prenantes (du bas vers le haut).

 

La réflexion stratégique évolue avec le temps pour quitter la logique de compétition et adopter une logique de création de marché unique. Ainsi, les organismes créent une réponse à une demande nouvelle. C’est le cas du Cirque du Soleil, qui a choisi de se positionner non comme une compagnie de cirque supplémentaire, mais plutôt comme un centre de divertissement multi-expérientiel. Le Cirque du Soleil conjugue ainsi plusieurs arts. Ce modèle est décrit par W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans leur ouvrage «l’océan bleu».

Prenons l’exemple d’une Fédération (sportive ou de loisir) qui souhaite créer un changement de niveau de son offre. Elle trouvera plus facilement ses membres à qui elle offrira une valeur hautement ajoutée de services.

Le positionnement n’est plus en compétition, mais se place dans une perspective de croissance en étant dans des zones prometteuses. Pour y arriver, il faut réfléchir de façon innovante, observer à nouveau la chaîne de valeur de l’écosystème, s’interroger sur les questions de fond plutôt que sur les parts de marché. Les frontières du marché se déplacent et on anticipe la demande future.

 

Concrètement, c’est ce qui se passe dans le marché de l’alimentation des plats préparés. La tendance d’achat local, biologique, équitable, de la consommation responsable influence l’industrie alimentaire et sa distribution. On assiste `beaucoup d’émissions de cuisine et à la venue de nouveaux joueurs qui proposent des plats à cuisiner soi-même avec des produits du terroir, en incluant la recette et les proportions d’ingrédients, pour la restauration à domicile. C’est toute une évolution voire une révolution pour la cuisine industrielle traditionnelle !

 

Au regard de ces éléments, la réflexion est un facteur important de l’avenir de l’organisation. Identifier les trois à cinq enjeux stratégiques et identifier les grandes orientations est au cœur de la stratégie.

 

Les actions : Intérêt de se donner les moyens et quelques pistes de solutions

 

Les actions stratégiques viseront à chercher les moyens nécessaires pour réaliser les grandes orientations. C’est comme notre athlète de haut niveau, il programme son succès.

Pour dégager des budgets, on pourra veiller à économiser, éliminer les coûts inutiles, ou même abandonner un service et veiller à optimiser la structure et les procédés actuels.

En complément on cherchera à obtenir les fonds nécessaires pour la mise en œuvre du plan stratégique : recherches de subventions, diversification de rentrées financières, recherches de partenariats…Par exemple, pour les OSBL, le développement d’une culture philanthropique permettra d’avoir des budgets disponibles à moyen et long terme.

 

La direction de la démarche débute par l’identification et le choix des enjeux stratégiques et doit se poursuivre ensuite par la recherche de moyens stratégiques pour la mise en œuvre. Bien souvent, on doit déplorer que les planifications se limitent quant au niveau de la réflexion, faute de moyens. Alors que l’exercice est réalisé mécaniquement et se limite à la réalité actuelle, en oubliant la vision de l’organisation. L’image qui illustre la démarche stratégique pourrait s’apparenter à la conquête de la lune. Kennedy a lancé l’idée dans le monde. On va sur la lune. C’est la vision. Ensuite, il a posé chaque action pour y arriver!

 

 

L’exercice de planification stratégique est LE moment privilégié qui peut permettre aux organisations de se projeter, de trouver l’unicité de l’entreprise et de son offre. C’est au prix d’un exercice sérieux, innovant, intelligent que nous répondons aujourd’hui aux préoccupations de demain!