Envoyer un message


Votre courriel :

Courriel du destinataire :




Message :






CHRONIQUES ET RESSOURCES





Quand il est temps de passer à l'action

Article coécrit par :
Michel Carney, conseiller en management
Jean Picard, CPA, CA
Partenaires d’Agora Ressources d’affaires et Martine Chanier, MBA conseillère en management, Présidente


En prenant un café la semaine dernière, Michel nous racontait combien sa fille était heureuse d'avoir été choisie par son patron pour démarrer un projet important. « Ce sera le projet le plus important de l'entreprise » lui dit-elle fière de la confiance que lui prodiguait sont patron. Évidemment, il était bien fier et très content pour elle. 
 
Le projet demandé est de démarrer une réflexion stratégique qui contribuera à positionner l’organisation pour les trois prochaines années. Elle savait en quoi ça consistait pour en avoir entendu parler à une conférence l’an dernier, mais pas dans les détails, notamment les étapes qui permettent aux dirigeants d’avoir toute l’information pour se donner une vision ainsi que les moyens pour l’atteindre.

Il nous relatait que derrière son enthousiasme, le désarroi était suffisamment présent dans son visage. « Je n’ai pas le temps, je suis déjà débordée, je ne vois pas comment je vais y arriver, et je ne suis pas certaine de savoir comment faire! » Elle n’arrivait pas à savoir par où commencer à un tel point que son énergie habituelle semblait disparaitre devant ce défi.

C’est du déjà vu!  Puisqu’il est fréquent d’entendre des gestionnaires ou des directeurs généraux réagir de la même façon lorsqu’ils recevaient une demande exigeante et nouvelle de leur conseil d’administration ou d’un bailleur de fonds. Il s’agit de la peur de l’échec face à un signe de confiance de son patron.

On ne peut pas penser démarrer un nouveau projet d’envergure, et ignorer l’impact sur notre vie quotidienne. Penser qu’on peut tout faire en même temps, relève de la pensée magique. De là la nécessité de revoir ses priorités et l’organisation de son temps.

Passer à l’action implique d’abord une étape de réflexion par la chargée de projet dans le but d’éviter les retards dans le démarrage du projet et la procrastination. Il s’agit d’un peu de recul, pour regarder l’ensemble de la situation. Cette étape vise à organiser le projet dans ses grandes lignes :
 
  1. Rassembler les documents internes, tels mission et objectifs, bilan interne, bilan externe, planifications antérieures, données pertinentes ;
  2. Se réapproprier la démarche demandée, en s’interrogeant sur le sens de la démarche. Sur quoi allons-nous agir ? Pour quoi faire exactement ?
  3. Choisir nos collaborateurs (par ex. gestionnaires, partenaires) à consulter dans la cueillette d’information ; 
  4. Identifier les outils d’analyse disponibles ou à développer ;
  5. Former une équipe de projet (2 à 3 personnes) ;
  6. Jalonner le projet en tranches d’activités et se donner un échéancier.

Ce cadre permet une certaine confiance dans le démarrage de la planification stratégique et sera régulièrement révisé et mis à jour.

À retenir : il sera plus attirant de réaliser une courte et simple tâche qu’une activité complexe et interminable. Pensez à célébrer les victoires d’étapes.

Passer à l’action doit envisager une attention constante aux communications :
 
  1. Être transparent avec soi-même et son patron. Énoncez vos préoccupations, les risques que vous entrevoyez et comment vous aller faire pour les surmonter. Vous et lui, serez plus attentifs au défi à réaliser et vous devriez avoir tout son soutien. Ne pas oublier qu’il est votre meilleur allié;
  2. Communications avec les collaborateurs dans la sollicitation de leur contribution et sur notre loyauté ;
  3. Communications sous la forme de compte-rendu ou rapports présentant les résultats intérimaires, les données à conserver, qui appuieront la prise de décision.

À retenir : la rigueur dans la communication ainsi qu’un souci continu sur des données de qualité donnent une force irréprochable à l’argumentaire appuyant les choix stratégiques.

Passer à l’action considère les pistes de contingence ou les risques tant dans l’avancement du travail que dans le discernement des arguments à l’appui des options à considérer pour l’avenir. Il faut demeurer réaliste et prévoir une solution à chaque enjeu afin de réduire la probabilité de problème.

Cette démarche n’est pas magique, mais aidera à passer à l’action et à engager l’équipe de travail et les membres de la direction dans un projet exigeant comme la planification stratégique, mais combien stimulant.

Sa fille a passé à l’action avec plus de stress qu’à la normale, mais sans retarder le démarrage, parce qu’elle se sentait prête et confiante avec un plan de travail structuré et en même temps flexible avec une attitude positive.

Ne pas oublier que les gros projets sont réalisables, une tâche à la fois. « Un éléphant, ça se mange une bouchée à la fois ! »

En conclusion, la peur de l’échec est une émotion que notre cerveau nous communique pour nous protéger. Lorsqu’il s’agit d’une nouvelle responsabilité ou d’un projet qui ne nous est pas familier, grâce à des tactiques organisationnelles, on peut transformer cette information pour préparer le succès du projet en question. Parmi ces éléments, nous avons vu : la prise de recul, la planification générale du projet, la constitution d’un groupe de travail, le jalonnement en étape de travail, une ouverture flexible à la rétroaction. En effet, en sortant de l’isolement du responsable de projet, en s’ouvrant aux échanges d’idées avec le groupe de travail, en s’appropriant le projet, le chargé de projet avance en posant les actions et se donne les moyens de vaincre sa première émotion qui l’invalidait ou le limitait. Ainsi l’expérience se forge et de nouvelles compétences naissent !

Publication décembre 2018
 
Agora Ressources d’affaires
Téléchargez le livre électronique
«Les coulisses de réflexions stratégiques»

www.agora-ressources.com

Tél. : 514-927-9328