Le charisme associatif d'un directeur général
Consultante en gouvernance accréditée, Gouvernance stratégique®(1)
Société de conseil OSBL+ Inc.
Une illusion. Le directeur général s’illusionne s’il croit avoir 100% de la confiance de son Conseil d’administration. Malgré les apparences, il peut voir ses appuis basculer du jour au lendemain, d’où la théorie du 49/51 (Chronique déjà parue en octobre 2014).
Quoi faire pour conserver au minimum le 51% des appuis ? Pour rester en poste, le directeur général doit gérer l’apparence, c’est-à-dire, son « charisme associatif ». Pour paraphraser Machiavel, « il n’est pas nécessaire que le directeur général ait toutes les qualités requises pour jouer son rôle, mais il est bien nécessaire de paraître les avoir. Et même, oserions-nous dire ceci : que s’il les a, ces qualités, mais que l’on ne s’aperçoit pas qu’il les a, elles peuvent être dommageables; et que si l’on paraît, par ailleurs, les avoir, elles sont utiles. » Gérer l’apparence est alors une habileté que tout directeur général qui veut perdurer devrait apprendre.
La définition du « charisme associatif » ou l’apparence. L’apparence se définit par ce qui se présente immédiatement à la vue, à la pensée, ce que nous percevons, par opposition à la réalité en soi qui nous échappe. En quoi peut-elle être utile au directeur général? Si la gestion est une science, la gestion d’organisation sans but lucratif est un art dans son sens le plus pur, car en plus de connaître, il faut « avoir l’air de connaître ». Cet air de connaissance s’appelle la gestion de l’apparence ou le « charisme associatif ».
Le directeur général est depuis toujours un acrobate se tenant sur une corde raide : le pouvoir. Il doit, en même temps, donner un spectacle sans être une étoile trop brillante; avoir une vision globale des objectifs et motiver une partie importante de son auditoire, les bénévoles et les membres, tout en donnant l’impression que la vedette est le président du Conseil d’administration.
Cette gestion d’apparence s’articule et se comprend par la distinction fondamentale entre le leadership exercé par un directeur général d’OSBL par rapport à un directeur général de compagnie, ce dernier est généralement évalué en fonction de son rendement : nombre de produits vendus, une production, les profits…
Il en va autrement dans les OSBL. En l’absence de mesures claires et tangibles pour « quantifier » son travail, on a tendance à le « qualifier ». Le directeur général doit donc « travailler » la perception des administrateurs pour s’assurer constamment une majorité psychologique. Cette gestion de l’apparence doit cependant s’accompagner d’une excellente et réelle qualité dans la gestion des opérations. Ne gérer que l’apparence ne permet jamais à un directeur général de se maintenir en place bien longtemps.
Conséquemment, pour bien gérer le « charisme associatif », il faut préalablement :
ü Assurer une saine gestion des ressources (humaines, financières et matérielles)
ü Développer une communication axée sur autrui
ü Comprendre et pouvoir communiquer clairement la mission, la vision, les valeurs et la clientèle
ü Posséder un sens social extrêmement développé
ü En situation de crise, faire montre d’un esprit de compromis, avoir un regard toujours positif sur la situation et avancer des solutions rapides et concrètes
ü Avoir une perception « ouverte et sensible » de toutes les réalités associatives
ü Développer un approfondissement de la culture de l’organisme
ü Avoir une connaissance objective de ses forces et de ses faiblesses
ü Démontrer un détachement momentané dans les situations litigieuses afin d’assurer une plus grande objectivité
ü Exercer un suivi constant et une immersion totale auprès du membership pour s’inspirer des véritables besoins et raisons d’être de l’action.
À partir de là, le directeur général doit acquérir une bonne connaissance de la motivation des bénévoles et être capable de cerner les grandes problématiques humaines. Les bénévoles ont un besoin, entre autres, de s’affirmer ou d’acquérir de la gloire[1]. On est souvent très discret, sur cet aspect de la motivation des bénévoles. Pourtant, ces besoins de s’affirmer et d’être reconnu par les autres sont essentiels pour les humains qui sont au centre de la vie associative. Si le directeur comprend ce besoin des bénévoles, comme il comprend également le sien et en connaît les limites, il pourra alors atteindre ce « charisme associatif ». Cette connaissance et cette compréhension des autres ainsi que de lui-même l’aideront à exercer un leadership adapté et complémentaire à une présidence forte et à l’avant-scène.
En conclusion. Le directeur général qui sait gérer son « charisme associatif » aura un avantage marqué sur celui qui ne le sait pas. Sa formation générale, son expérience et son savoir-faire incluront cette dimension. La confiance qu’il saura développer envers ses capacités sera de plus en plus tributaire de sa capacité à gérer cette apparence et c’est là que réside la différence entre un directeur général qui reste… et un directeur général qui part. Un bon directeur général n’oublie jamais qu’il est au mieux à 51% de confiance de son CA, mais il n’oublie pas qu’un seul vote peut faire tomber ses appuis à 49%, c’est-à-dire, du côté minoritaire.
[1] Malenfant, Roméo (1993). La motivation des présidents d’associations, Agence d’Arc. 280p.
[1] Gouvernance Stratégique® est une marque déposée de Consultants D.P.R.M. inc., utilisée sous licence ». Seuls nos consultants sont accrédités par Roméo Malenfant, Ph.D. de Consultants D.P.R.M. inc. pour utiliser le modèle Gouvernance Stratégique® dans la pratique de consultation.
