Le conseil d'administration et la gestion courante!
Par Monique Dansereau, CAÉ, Présidente
Consultante en gouvernance accréditée, Gouvernance stratégique®(1)
En fait, ce problème s’avère important et touche malheureusement plusieurs associations. Les administrateurs ont de nombreuses compétences, mais en utilisant trop souvent leurs compétences dans du « micro management », elles sont complètement perdues pour l’association. Il en résulte un sentiment de frustration qu’on essaie de compenser en se mêlant directement du travail du directeur général.
Demandons-nous donc pourquoi les administrateurs ont ce penchant à vouloir s’occuper de la gestion courante ? Pourquoi les administrateurs souffrent-ils du « syndrome de la cafetière », comme nous le décrivons dans notre formation : La gouvernance de votre CA … une stratégie gagnante ! et dans le livre La Gouvernance et le Conseil d’administration, de Roméo Malenfant, Ph. D. ?
En fait, selon Hildy Gotlieb(2), le Conseil d’administration « micro manage » pour six principales raisons :
1er Le Conseil n’a pas de sens clair de son rôle dans l’organisation. Celui-ci est indéterminé et souvent basé sur la tradition connue des administrateurs en place et qui se perpétue d’un Conseil à l’autre.
2e Il n’existe aucune politique ou aucun document écrit délimitant les rôles qui reviennent au Conseil d’administration.
3e La gestion quotidienne c’est ce que les administrateurs connaissent le plus puisque c’est ce qu’ils font constamment dans leur propre travail à leur bureau.
4e Les administrateurs, la plupart du temps, ont été invités à siéger au Conseil d’administration pour réaliser une tâche, non pour être leader.
5e Des résidus de la dernière crise (ou d’une crise vécue ailleurs) hantent encore les murs de l’organisation, rendant craintifs les administrateurs. Les scandales financiers des grandes compagnies ainsi que certains autres ayant eu lieu dans les associations sont des facteurs qui rendent les administrateurs nerveux et qui les amènent à prendre des mesures souvent inadéquates, mais perçues comme nécessaires par ceux-ci.
6e Les administrateurs, parfois, craignent que s’ils ne prennent pas en charge eux-mêmes les opérations, personne ne va le faire, ce qui est symptomatique d’un manque de confiance envers le directeur général qu’ils ont embauché justement pour prendre en charge les opérations.
Nous ajouterons trois autres raisons à celles de Gotlieb :
7e Un administrateur en particulier a un intérêt marqué pour un sujet donné et veut s’y impliquer directement. Ce type d’administrateur peut même amener tout le Conseil à s’intéresser à ce projet et à « micro manager » en conséquence.
8e La taille du Conseil peut être une cause du micro management. En effet, plus la taille du Conseil sera grande, plus il y a de risque que l’un ou l’autre des administrateurs veuille s’occuper directement de son projet ou encore, plus la taille du Conseil est grande, plus il devient nécessaire d’avoir un comité exécutif qui est la cause première du micro management de par son nom même, c.-à-d. un comité qui est là pour exécuter alors que c’est au directeur général d’exécuter.
9e Enfin, le type de relations qui existent entre le conseil et le directeur général est primordial. On pourrait presque dire que le niveau d’implication des administrateurs dans la gestion quotidienne est indirectement proportionnel au degré de confiance du Conseil envers son directeur général : plus on a confiance en son directeur général, moins les administrateurs auront tendance à vouloir s’impliquer directement dans la gestion courante ; et moins on a confiance en son directeur général, plus ils s’impliqueront dans le quotidien de ce dernier.
On pourrait donc résumer en disant que le Conseil « micro manage » parce qu’il n’a pas l’impression d’être en contrôle. Or, ne pas être en contrôle est la cause première de l’insécurité. Un Conseil inquiet aura donc tendance à prendre toutes sortes de moyens pour se sécuriser. Le modèle Gouvernance Stratégique® a été développé justement pour permettre au Conseil de se sécuriser face à ses responsabilités en lui proposant une approche lui permettant d’être en contrôle sur les éléments touchant la gouvernance et non les opérations.
Pour en savoir davantage, nous vous invitons à communiquer avec nous ou vous procurez les publications de Roméo Malenfant, Ph.D., Éditions D.P.R.M., La Gouvernance et le Conseil d’administration et la série Les Guides Pratiques pour une Gouvernance Stratégique® Guide no 2 : Comprendre votre Conseil d’administration en 20 réponses, en vente à la Boutique en ligne du Centre québécois de services aux associations.
[1] Gouvernance Stratégique® est une marque déposée de Consultants D.P.R.M. inc., utilisée sous licence ». Seuls nos consultants sont accrédités par Roméo Malenfant, Ph.D. de Consultants D.P.R.M. inc. pour utiliser le modèle Gouvernance Stratégique® dans la pratique de consultation.
[2] Gotlieg, Hildy. (2001). Board Recruitment and Orientation: A Step-By-Step Common-Sense Guide. Renaissance Press.
