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CHRONIQUES ET RESSOURCES





Une stratégie consciente du risque

Par Jean S. Picard de Pluridis, Christian Nadeau de Stratévision et Martine Chanier d’Agora Ressources d’affaires

Membres du Réseau des conseillers en management du Québec (RCMQ).
 
 
Les gestionnaires d’une organisation sans but lucratif se donnent chaque année un plan d’action et un budget habituellement approuvés par le conseil d’administration. Dans une démarche stratégique, nous recommandons qu’une planification à plus long terme comporte une évaluation des risques pouvant affecter la continuité des opérations, voire même la survie de l’organisme. Une telle évaluation fait aujourd’hui partie des meilleures pratiques de gestion et de gouvernance.
 

Définition et avantages
Un risque est un évènement qui peut avoir une incidence négative ou non désirée sur l’atteinte des objectifs de l’organisme. L’évaluation du risque porte à la fois sur la probabilité de l’évènement à survenir, sur les incidences non désirées qu’il pourrait entraîner ainsi que sur le niveau de tolérance de l’organisation ou encore sa capacité à l’atténuer ou d’y répondre.
 

La gestion du risque s’inscrit donc dans une saine gouvernance en améliorant la prise de décisions stratégiques ou opérationnelles et en augmentant la capacité d’atteindre les objectifs. Aussi, elle contribue à conserver la valeur tangible ou intangible détenue puisqu’elle protège les actifs de l’organisation et augmente la prévisibilité et l’efficacité des opérations et ainsi optimise le potentiel de l’entreprise. Il va sans dire que les organisations avisées en matière de risque savent quels risques elles doivent prendre ou ne pas prendre et comprennent la nature des ressources qu’elles doivent consacrer dans la gestion du risque.


Sources et nature du risque
Les risques proviennent de sources internes ou externes. Examinons quelques exemples de ces sources. Les sources internes sont variées, mais demeurent celles dont on se méfie habituellement le moins : la complexité des opérations, le faible niveau de connaissance ou d’expertise, l’envergure ou la nouveauté du changement, une gouvernance inefficace, une charge de travail ou un volume de transactions élevé ou encore la dispersion géographique des points de service et le risque lié à l’image (problèmes d’inconduite ou de manque d’éthique).


Les sources externes de risque sont souvent imposées et forcent une adaptation ou une réaction. On y trouve par exemple, le changement démographique, les contraintes législatives et réglementaires, les fournisseurs et partenaires, les contraintes financières (rappel de prêts, manque de liquidités), changement de priorités politiques, panne de réseaux, poursuite en justice ou catastrophes.


Une fois les sources possibles de risque identifiées, regroupons maintenant les risques selon leur nature afin de cerner les particularités des OSBL, par exemple :


Risques stratégiques
• Incapacité à élaborer et à mettre en œuvre une stratégie;
• Incapacité à structurer un programme selon les objectifs visés;
• Renouvellement et mise à niveau insuffisants des immobilisations;
• Capacité insuffisante à soutenir la croissance;
• Démissions imprévues au niveau de la direction;
• Structure démographique déficiente du membership;
• Non-conformité aux valeurs éthiques et code de conduite en vigueur.

Risques opérationnels
• Initiatives insuffisantes pour la rétention d’employés essentiels;
• Absence ou vétusté des systèmes d’information appuyant la prise de décision et la reddition de compte;
• Planification annuelle déficiente concernant la gestion des ressources humaines, matérielles et financières;
• Incapacité à recruter les bénévoles nécessaires et compétents;
• Formation insuffisante pour répondre aux risques liés à la sécurité du personnel, des bénévoles et des membres.

Risques financiers
• Perte d’une source importante de revenu / financement;
• Incapacité à aligner les coûts sur les programmes / services rendus;
• Inaptitude à atteindre les cibles en levée de fonds;
• Détournement de fonds / fraude.

Le classement et le regroupement des risques auxquels est exposée une organisation permettent plus facilement de déterminer lesquels seront priorisés selon leur niveau de probabilité ou de gravité ou encore selon sa capacité à les atténuer.
 

Culture axée sur la gestion des risques
Développer et mettre en place une culture axée sur la gestion des risques requiert une évolution dans l’exercice de la planification, stratégique et opérationnelle. Chaque administrateur ou gestionnaire, en demeurant constamment conscient des risques possibles, est mieux habilité à intégrer la gestion du risque dans la planification et à se donner un cadre rigoureux de gestion du risque. Les employés sont à leur tour sensibilisés à intégrer le risque de façon prudente et responsable dans leurs activités. La gestion du risque devient progressivement une préoccupation naturelle et partie intégrante de leur travail, contribuant ainsi à une culture d’entreprise consciente du risque.
 

Le schéma ci-dessous présente le risque issu d’une menace portant sur un actif (tangible ou non) en rapport avec le niveau de vulnérabilité de l’organisme. Son importance mesure le degré d’attention qui devrait y être consacrée. La gestion du risque réduit la vulnérabilité de l’organisme en prenant des mesures de mitigation. De plus, des changements en ce qui concerne certains actifs peuvent être envisagés. Cela peut cependant entraîner une réorientation significative au plan stratégique.
 
 
 
Conclusion
La gestion du risque passe du niveau stratégique au niveau opérationnel de sorte que la gestion des programmes, de l’allocation des ressources, des systèmes d’information et de contrôle ou encore du financement, tient compte des éléments de risque qui s’y rattachent. Les OSBL les mieux gérés sont ceux qui mettent l’accent sur les stratégies de gestion des risques propres à leur environnement, ceci de façon pragmatique, en impliquant les gestionnaires, les membres de leurs équipes ainsi que les administrateurs.

Nous avons vu que la gestion du risque touche tous les aspects externes et internes d’un OSBL. L’un des éléments qui comportent des risques importants et pour lequel on tend à sous-estimer les coûts et dont les aspects intangibles sont difficiles à mesurer est le marketing. La prochaine chronique portera justement sur le marketing stratégique.
 

Jean S. Picard, CPA, CA
514-282-7663
www.pluridis.ca


Christian Nadeau, BAA, MBA
514-892-8936
cnadeau650@gmail.com
 

Martine Annie Chanier, MBA
514-342-4268
info@agora-ressources.com 
 
Publication mai 2017