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CHRONIQUES ET RESSOURCES





Comment gérer les priorités et les attentes de votre conseil d'administration

Par Christian Nadeau de Stratévision et Martine Chanier d’Agora Ressources d’affaires et Jean S. Picard de Pluridis.
Membres du Réseau des conseillers en management du Québec (RCMQ).

  

L’un des grands défis de la direction générale est de mettre en œuvre les orientations ou certaines décisions du conseil tout en assumant les opérations courantes. Pour ce faire, nous proposons quatre (4) questions que le gestionnaire doit se poser pour gérer les priorités et les attentes du conseil d’administration et ainsi accroître les chances de succès de la planification stratégique et opérationnelle de l’organisme. La réflexion que suscitent ces questions contribue à concilier les opérations courantes et les attentes quant à un avenir envisagé.


Faire ce que je dois = au quotidien

Faites un inventaire des activités quotidiennes actuelles. Évaluez les efforts consacrés aux activités nécessaires et obligatoires (dépenses de programme et gestion, respect des lois et règlements) et les ventiler. Estimez les gains réalisables de leur optimisation et retranchez les tâches qui apportent peu ou pas de valeurs. Cela devrait pouvoir dégager des ressources pour mieux répondre aux attentes du conseil et ainsi intégrer dans votre planification les activités qui en découleront au quotidien. Il possible que vous ayez à revoir votre organisation du travail de manière à gagner du temps.

 
Voici quelques règles en gestion du temps qui méritent que vous vous y attardiez :
 

• Prioriser les tâches plus difficiles en début de journée (Laborit)

• 80% des résultats sont obtenus à partir de 20% des efforts (Pareto)

• À un moment donné, passer beaucoup de temps sur une tâche nuit à notre efficacité (Illich)

• Plus on a de temps pour réaliser une tâche, plus elle prend du temps (Parkinson)

• Toute tâche prend plus de temps que l’on a prévu (Murphy)

• Une tâche effectuée en continu prend moins de temps que si on l’effectue en plusieurs fois (Carlson)


Ce que je devrais faire = attentes quant à l’avenir

Aux activités nécessaires et obligatoires s’ajoutent les activités à prévoir pour répondre aux attentes du conseil, mais également aux vôtres. Évaluez les ressources requises pour mettre en œuvre les décisions et orientations du conseil. Évaluez également vos propositions qui résistent à l’analyse et qui représentent une solution acceptable pour le conseil, incluant les avantages et les inconvénients. S’il s’avère que le conseil est sur le point de prendre une décision de façon prématurée, proposez-lui de faire une analyse des impacts.


Faire ce que je peux = santé et sérénité

Évaluez votre capacité à combler les attentes du conseil, que ce soit en matière de responsabilité, de disponibilité ou de capacité à maintenir le rythme afin d’éviter l'épuisement professionnel et mettre en péril la gestion de votre organisme. Vous avez été la personne à tout faire au sein de votre organisme et vous êtes devenue une experte pour éteindre les feux? Si le conseil désire que l’organisme prenne de l’envergure, il faudra revoir votre mode de fonctionnement. L’aide d’un professionnel qui dispose d’outils à cet effet pourrait être d’un grand secours pour prendre de l’altitude dans votre gestion et ainsi voir la forêt plutôt que l’arbre.


Faire faire = déléguer

Dans l’éventualité que votre conseil ait des ambitions de croissance, vous n’aurez d’autres choix que de déléguer une partie importante de vos tâches à d’autres. N’oubliez pas que des bénévoles peuvent apporter temps et expertise, et peuvent jouer un rôle important pour redynamiser votre organisation. C’est une transition qui peut être difficile en raison du sentiment de perte de contrôle que vous éprouverez. Ce sentiment peut causer une réelle perte de contrôle des opérations s’il se répercute dans la gestion du personnel. La solution à ce problème est d’établir un lien de confiance avec les membres du personnel et les bénévoles. Ce lien de confiance ne peut s’établir qu’avec la délégation et une définition claire des rôles et responsabilités. Pour ce faire, entourez-vous de personnes compétentes dans leur domaine (formez-les au besoin!) et accordez-leur toute l’autonomie nécessaire afin qu’elles s’épanouissent. Mettez en place un processus d’évaluation périodique qui favorise le dialogue basé sur vos attentes réciproques et les résultats obtenus. Vous pourrez alors vous concentrer sur votre rôle de leader qui consiste à inspirer et à soutenir les membres.

 
Les organismes peuvent faire appel à des conseillers externes pour les accompagner. 
 

Christian Nadeau, BAA, MBA
514-892-8936
cnadeau650@gmail.com

Martine Annie Chanier, MBA
514-342-4268
info@agora-ressources.com

Jean S. Picard, CPA, CA
T. 514-282-7663
C. 514-299-2341
jspicard@sympatico.ca
Publication avril 2017