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CHRONIQUES ET RESSOURCES





De la collaboration à la fusion : l'option de l'alliance stratégique

Par Christian Nadeau de Stratévision, Martine Chanier d’Agora Ressources d’affaires et Claire Ouellette d’Expression Organisation; membres du Réseau des conseillers en management du Québec (RCMQ)


Qu’est-ce qu’une alliance stratégique ?

À l’instar du partenariat, l’alliance stratégique est un mode actif de relations étroites entre organismes défini d’un commun accord. Elle diffère toutefois en ce qu’elle engage profondément les parties dans des rapports hautement stratégiques dont la portée temporelle est à plus long terme. La cessation d’une telle association a des impacts stratégiques majeurs, d’où l’importance de bien en peser les pour et les contre.

Les alliances stratégiques sont généralement limitées à deux organismes en raison de leur caractère exclusif. Car l’objet d’une telle entente implique une interdépendance accrue des parties. Les parties qui s’engagent dans cette voie estiment que l’alliance stratégique est plus avantageuse à moyen et long terme que le jeu de la concurrence de type client-fournisseur, que la collaboration ou le partenariat.

Comme pour le partenariat, l’alliance stratégique fait l’objet d’une entente formelle sur les rôles, les responsabilités, les contributions, les obligations de chacun des alliés et les moyens de contrôle sont clairement définis. Elle prévoit en outre une revue périodique des résultats de l’alliance, des ajustements et des dispositions transitoires permettant de réduire les impacts d’une éventuelle cessation.

Les motifs derrière la recherche d’alliés stratégiques

L’alliance stratégique diffère du partenariat du fait qu’elle engage à plus long terme les parties impliquées. Cette association fait suite à une analyse approfondie des avantages et des inconvénients qui affecteront durablement leur croissance, voire leur survie. À l’instar du partenariat, les parties en viennent à conclure qu’ils ne peuvent réaliser leurs objectifs seuls ou en faisant appel à des fournisseurs externes. Pour atteindre leurs objectifs stratégiques, ils estiment que les coûts (en temps et en ressources) de développement interne et les coûts de transactions (marché externe) sont plus élevés à moyen et long terme que ceux qu’ils anticipent dans le cadre d’une alliance.


De quels objectifs stratégiques parle-t-on? Ce peut être de repositionner l’organisme, d’accroître le membership et la clientèle, d’élargir son offre de services, de s’appuyer sur des compétences dont on ne dispose pas à l’interne ou d’accroître l’efficience des opérations.

L’atteinte des objectifs stratégiques de l’alliance repose sur l’échange, le partage ou l’acquisition de ressources. Quelles peuvent être ces ressources? Ce peut être un réseau pour accéder à de nouveaux membres ou clients, de ressources humaines et professionnelles, de nouveaux équipements et infrastructures (immobilier, technologique, transport), de services internes optimisés ou d’offres de services conjointes.

Par ailleurs, une alliance stratégique peut prendre la forme d’une entreprise conjointe dans le but de s’offrir des services internes administratifs, opérationnels, de services ou de distribution conjointe de produits. De telles alliances comportent fréquemment plusieurs parties pour tirer profit d’économies d’échelle et réduire les risques.

Négociations et réciprocité

Chacun des organismes impliqués dans une alliance stratégique vise à atteindre des objectifs stratégiques qui lui sont spécifiques. Pour négocier une telle entente, il est crucial de bien comprendre les motivations stratégiques de l’autre partie et de s’assurer que ses objectifs à moyen et long terme sont connus.

Pour que les parties trouvent leur compte dans la durée, l’alliance stratégique repose sur des rapports soutenus qui impliquent, tant au plan opérationnel qu'au plan tactique, des négociations continues qui vont au-delà de la signature de l’entente initiale. Des mécanismes d’arbitrage des différends peuvent être prévus à l’entente initiale en vue de s’assurer que les parties trouvent un terrain d’entente acceptable dans la poursuite de leurs objectifs respectifs.

Confiance et évolution de la relation

Comme mentionné dans nos chroniques précédentes, l’alliance stratégique est souvent issue d’un partenariat ou d’épisodes collaboratifs. Le partenariat peut d’ailleurs faire office de projet pilote qui est un prélude à la conclusion d’une alliance stratégique planifiée ou fortuite. La qualité de l’expérience collective d’un partenariat ou des rapports entretenus entre les parties prenantes dans le passé comptent pour beaucoup dans l’évaluation de l’opportunité de former une alliance stratégique. Bien qu’il n’y ait pas de garanties en ce domaine, il demeure qu’une expérience commune permet d’établir une confiance mutuelle et d’évaluer la compatibilité des organismes aux plans des valeurs et de la culture organisationnelle.

Il arrive qu’une alliance soit envisagée sans que les parties aient entretenu de rapports particuliers au plan organisationnel ou personnel. Bien que sur papier une alliance puisse sembler pertinente en première analyse (complémentarité, compétences recherchées, clientèles desservies, réputation, solvabilité, etc.,), une analyse préliminaire de la compatibilité des valeurs et des cultures organisationnelles est souhaitable. Avant de s’engager à plus long terme avec un «inconnu», il est prudent d’envisager une stratégie des petits pas, par exemple par la mise sur pied de projets communs spécifiques.

Le leadership et les relations personnelles jouent un rôle important et peuvent exercer une influence positive durable. Toutefois, il faut prendre en considération les mouvements de personnel. Les profils des nouveaux représentants des organismes se doivent d’être compatibles avec les objectifs envisagés par une alliance stratégique qui requièrent une gestion formelle de la relation.

Les risques d’une alliance stratégique

Les sources de risques dans une alliance stratégique sont de même nature que ceux associés au partenariat. La différence se situe dans la plus grande portée des impacts des risques s’ils devaient se matérialiser. Nous en présentons quelques-unes :

• Faible culture de collaboration;

• Incompatibilité des parties en matière d’objectifs poursuivis;

• Incompatibilité des valeurs et de la culture organisationnelle;

• Entente imprécise et incomplète;

• Compétences et ressources des parties;

• Désengagement des parties;

• Solvabilité des parties;

• Changement de directions et de représentants;

• Retombées financières faibles ou négatives;

• Responsabilité juridique;

• Réputation entachée à cause de l’échec de l’alliance ou des agissements publics des parties;

• Multiplication des parties faisant l’objet de l’alliance.


Les risques stratégiques associés à un projet d’alliance stratégique doivent être abordés et évalués avec célérité dans le cadre des négociations et d’une vérification diligente. Nombre de ces risques peuvent être réduits en apportant un soin particulier aux critères de sélection d’un allié et en développant un dialogue empreint de franchise et de transparence qui repose sur une confiance mutuelle. Dans une perspective de durée, les modalités de gestion de l’alliance et les mécanismes d’arbitrage des différends doivent être clairement spécifiés.

Conclusion

L’alliance stratégique est un moyen efficace pour un organisme ne disposant pas des ressources et des compétences requises pour réaliser tous ses objectifs stratégiques. En contrepartie, elle implique un engagement majeur de sa part dont les conséquences peuvent être à la hauteur de ses ambitions, mais qui peut aussi affecter considérablement sa position dans le milieu. Pour mettre toutes les chances de son côté, l’organisme doit avoir une idée claire des objectifs poursuivis et apporter un soin particulier dans le choix et dans une gestion active de la relation qu’il entend développer avec son allié.

 

Dans la prochaine chronique, nous aborderons la fusion des organismes.

Les organismes peuvent faire appel à des conseillers externes pour les accompagner. 

Martine Annie Chanier, MBA

514-342-4268
info@agora-ressources.com


Claire Ouellette, Adm.A., C.M.C
514-346-2022
claire.ouellette@sympatico.ca


Christian Nadeau, BAA, MBA
514-892-8936
cnadeau650@gmail.com

Publication décembre 2016