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CHRONIQUES ET RESSOURCES





De la collaboration à la fusion : l'option collaborative

Par Martine Chanier d’Agora Ressources d’affaires; Claire Ouellette d’Expression Organisation et Christian Nadeau de Stratévision, membres du Réseau des conseillers en management du Québec (RCMQ).

 

Cette chronique est la première d’une série de quatre articles sur les options possibles à envisager concernant les relations qu’un OSBL pourrait entretenir avec d’autres organisations dans le cadre d’une réflexion stratégique approfondie.
 

Qu’est-ce que la collaboration?

 

La collaboration ou la concertation est un mode de relations communes dans une structure flexible, légère et peu contraignante. Concrètement, des organismes se retrouveront autour d’un sujet ou d’un thème commun lors de tables de concertation, de regroupements ou de travaux de comités sectoriels. Certains organismes sportifs ou autres choisissent de collaborer pour partager des ressources (réception, marketing, calendrier d’activités, logiciels d’inscriptions aux tournois, etc.).
 

Pour la clarté de notre propos, lorsque la collaboration est envisagée pour la réalisation de projets à court terme ou ponctuels, nous appellerons cela un partenariat et nous aborderons ce sujet lors de la prochaine chronique.

 

Nous vous présentons quelques raisons qui renforcent le besoin de collaborer, puis quelques avantages de la collaboration et ensuite nous énonçons quelques paramètres à prendre en compte. Il ne s’agit pas d’une revue exhaustive, mais plutôt d’une approche pragmatique.

 

Motifs de la collaboration

 

Les organismes peuvent choisir de se concerter pour élaborer des stratégies d’ensemble. L’évaluation du contexte externe prévaudra. L'objectif peut être d’avoir un accès commun à l’information ou bien échanger de l’information.

 

Un élément externe déclencheur peut nécessiter de faire front commun sur un sujet d'intérêt commun. En collaborant, la somme des participants représente plus de pouvoir que chacun prit isolément. Ensemble, ils peuvent ainsi promouvoir les intérêts des membres de leur association respective et éventuellement, défendre leurs droits.

 

En étant partie prenante d’un ensemble plus grand, chaque organisme obtient une plus grande visibilité. Cela peut représenter une valeur ajoutée dans le cadre d’une stratégie bien ciblée.

 

Les motifs qui incitent à collaborer peuvent être déclenchés par l’environnement externe ou pour des raisons internes. La collaboration doit cependant représenter des bénéfices tangibles et intangibles compte tenu des efforts qu'elle requière.

 

Avantages de la collaboration

 

La collaboration met en avant le leadership du groupe, de la table ou du regroupement auprès des instances gouvernementales ou du public en général.

 

De plus, c’est un moyen d’augmenter la crédibilité de l’organisme qui participe à la collaboration auprès des bailleurs de fonds. Les pouvoirs structurel et relationnel sont renforcés par la qualité des relations et par l’accès à l’information.

 

En rencontrant les organismes du milieu, les politiciens et les institutions, chaque membre peut réseauter, accéder aux personnes clés et ainsi exercer un pouvoir d’influence pour mettre en œuvre sa stratégie.

 

Par ailleurs, le rôle de la direction générale d’un organisme est renforcé auprès du conseil d’administration en collaborant avec d’autres entités; rôle qui peut être mis en valeur dans sa reddition de compte (rapports annuels).

 

Les avantages d’une bonne collaboration sont indéniables, cependant ils s’appuient sur la motivation de l’organisme pour collaborer, sur les avantages que chacun souhaite obtenir et sur la contribution de l’organisme dans cette relation.

 

Attitudes et comportements à privilégier

 

Afin de tirer profit de la collaboration, il est suggéré d’adopter une conduite engageante et sympathique. Nous rappelons quelques éléments ci-dessous.

 
  • Arriver préparé en réunion, faire circuler l’information en interne entre les réunions.

  • Respecter la confidentialité des informations qui circulent.

  • Développer ses habiletés de communication et politique afin de bien faire passer son message.

  • Représenter son organisation et non ses intérêts personnels.

  • Être en accord avec les valeurs de l’entité de collaboration (ou de concertation) et avec sa mission. S’agit-il d’un organisme qui regroupe les parties prenantes pour remonter l’information au gouvernement ? S’agit-il d’un organisme avec des collaborateurs complémentaires ou d’informateurs pour s’assurer que tous les aspects du secteur sont bien couverts ? S’agit-il de collaborer pour limiter les doublons dans les activités, pour faire des économies?
 

Quelques défis

 

Malgré une motivation profonde, de bons comportements relationnels, des avantages réels attendus, la collaboration stratégique peut représenter de réels défis.

 
  • Communication interne après les réunions : Les participants aux réunions ont le mandat de bien communiquer auprès de leur organisme d’appartenance les informations de la collaboration. Souvent, on constate que cette information circule peu en interne, soit parce que la personne présente à la table n’a pas d'autorité formelle, soit en raison d’une surcharge de travail en interne ou d’un manque d’intérêt.
 
  • Tirer profit de la collaboration: il y a un risque que les organismes participants mènent seuls leur propre stratégie sans tirer un réel profit de sa collaboration. Par exemple : si sur une table de solidarité sociale, les organismes de bienfaisance ne tiennent pas compte des activités des autres membres, ils risquent d’offrir des services identiques à différents endroits, alors qu’ils pourraient tenir compte des forces des uns et des autres pour offrir un continuum de services concertés dans la zone desservie, ce qui serait plus stratégique et plus productif (travail produit/nombre de bénéficiaires/pertinence du service).
 
  • Éviter les processus trop lents : les réunions sont mensuelles et parfois moins fréquentes. Or l’environnement peut être plus dynamique et il peut y avoir un décalage entre le milieu et l’entité de collaboration.
 
  • Prises de décisions, faire valoir son opinion : Les prises de décisions sont consensuelles et peuvent conduire au paradoxe d’Abilène. Les décisions communes ne sont pas toujours adéquates parce que chacun veut conserver un bon capital social en se ralliant à la majorité, plutôt que de proposer un point de vue différent.
 
  • Risque de conflits d’intérêts et de manque d’éthique dans certains cas. Nous suggérons que l’entité de collaboration ou de concertation se dote d'un code d’éthique et que chaque membre de l’entité y souscrit officiellement.
 

Conclusion

 

La collaboration ou la concertation est une dimension stratégique de l’organisation. Il est primordial de réfléchir aux motifs de collaboration et aux bénéfices à retirer de ce mode d’interaction. Toute collaboration doit être évaluée régulièrement afin de mesurer son impact pour l’organisme, pour l’entité de collaboration et les autres parties prenantes. Assurez-vous que votre porte-parole représente fidèlement l’organisme et qu’il est un bon communicateur ayant d’excellentes habiletés relationnelles et politiques.

 

Dans la prochaine chronique, nous aborderons le partenariat.

 

Les organismes peuvent faire appel à des conseillers externes pour les accompagner. 

 

Martine Annie Chanier, MBA

514-342-4268
info@agora-ressources.com


Claire Ouellette, Adm.A., C.M.C
514-346-2022
claire.ouellette@sympatico.ca


Christian Nadeau, BAA, MBA
514-892-8936
cnadeau650@gmail.com


Publication octobre 2016