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CHRONIQUES ET RESSOURCES





Réflexion stratégique : apprécier le paysage, éviter les pièges !

Par Martine Chanier d’Agora Ressources d’affaires, Christian Nadeau de Stratévision et Claire Ouellette de Expression Organisation - Membres du Réseau des conseillers en management du Québec (RCMQ)

 

Tout au long d’une démarche de réflexion stratégique, l’OSBL évalue ses capacités organisationnelles, son modèle d’affaires et son offre de services, sa gouvernance, le milieu dans lequel il opère, son influence, ainsi que ses besoins financiers. Ces constats lui permettent de prendre des décisions visant à poursuivre son développement. Dans ce contexte, l’organisme évolue favorablement dans le paysage et jouit d’une plus grande flexibilité. Lorsque bien orchestrée, une démarche de réflexion stratégique comporte des avantages indéniables, mais également des risques. Cet article vous présente les bénéfices généralement tirés de cette démarche, et en contrepartie, les freins et les pièges à éviter afin qu’elle soit couronnée de succès.

Les principaux bénéfices d’une réflexion et d’une planification stratégique

  • Des décisions plus réfléchies. Un temps d’arrêt pour réfléchir permet de considérer un ensemble de facteurs plutôt que de prendre des mesures à la pièce sans en mesurer les conséquences;

  • Une plus grande mobilisation des équipes de travail par un partage des valeurs propres à l’organisme, une compréhension commune de sa mission, des enjeux et des défis auxquels l’organisme fait face;

  • Une mise en place plus rapide des changements, en raison notamment de l’harmonisation des actions entreprises;

  • Un organisme en phase avec les attentes des membres, de la clientèle et de ses partenaires. Ceci, en anticipant davantage les besoins et les tendances sociétales, lui permettant ainsi de concevoir des projets structurants et d’exercer un rôle de leader dans son milieu;

  • La saisie de nouvelles occasions autrement ignorées;

  • Des avantages concurrentiels: segmentation des clientèles et positionnement judicieux de l’organisme dans son milieu;

  • Des projets et des opérations alignés sur les objectifs stratégiques de l’organisme : une planification et des choix stratégiques à tous les niveaux de l’organisme;

  • Un plan d’action stratégique qui devient réalité en tirant profit de ses forces tout en tenant compte de sa propre situation.

En fin de compte, une vraie évolution pour de meilleurs résultats !

Les freins et les pièges à éviter

Une démarche de planification et de gestion stratégique peut éventuellement échouer. Il y a certains freins qui nuisent à sa progression et des pièges qu’il faut éviter. De tels risques apparaissent au cours des phases de préparation, de formulation du plan stratégique et de son implantation :

Phase de préparation

  • La croyance selon laquelle une réflexion stratégique n’est nécessaire qu’en cas de crise est un frein au développement de l’organisme. S’il est vrai qu’une crise permet parfois aux dirigeants de mobiliser leurs membres, l’inaction a l’effet inverse en raison des pertes financières et de la souffrance accumulée;

  • Le manque de volonté de la direction non convaincue de l’utilité de la démarche. Certains dirigeants n’aiment pas bousculer leurs membres et préfèrent le statu quo. Pour certains dirigeants, cette démarche est une menace à leur propre légitimité;

  • La croyance selon laquelle on manque de temps et de ressources, car cela est perçu comme long, exigeant, coûteux et fastidieux;

  • L’ennemi numéro 1, c’est l’organisme lui-même : l’organisme se perçoit comme trop petit, ou entame un tel processus à contrecœur.

Phase de formulation

  • Focalisation sur les opérations quotidiennes (l’arbre) plutôt que de porter un regard sur l’ensemble des enjeux stratégiques (la forêt);

  • Attentes trop élevées par rapport à la réalité de l’organisme (syndrome de la Lunette Rose);

  • Manque d’ambition dans les cibles en raison d’une faible tolérance au risque;

  • Faible participation et circulation limitée de l’information par rapport au contexte démocratique de l’organisme;

  • Risque de lourdeur de la démarche : manque de focus, multiplication des initiatives entraînant une démobilisation;

  • Confiance exacerbée ayant pour effet d’escamoter des étapes, en particulier le plan d’action;

  • Démarche factice sans substance pour des considérations politiques (ex.: pour répondre uniquement aux exigences des organismes subventionnaires ou des créanciers).

Phase d’implantation

  • Manque de volonté de mettre en œuvre le plan d’action, lorsque motivé par des considérations politiques (le plan stratégique est tabletté).

  • Délais accrus dans l’implantation des changements (ex. : perte de pertinence, de momentum)

  • Plan stratégique peu ou pas assez ambitieux

  • S’en tenir au plan coûte que coûte. Un plan stratégique peut être irréaliste et beaucoup d’imprévus se présentent malgré des efforts louables de réflexion. Des ajustements sont non seulement inévitables, mais surtout souhaitables. C’est pourquoi une revue annuelle, voire ponctuelle (en raison de circonstances imprévues), est recommandée. L’important est avoir l’œil ouvert en toute circonstance afin de disposer de toute la flexibilité nécessaire pour affronter l’imprévue.

Maintenant que nous avons souligné l’importance de regarder la forêt plutôt que l’arbre dans notre chronique précédente, que nous venons de voir ensemble les bénéfices de la planification et de la gestion stratégique ainsi que les freins et les pièges qu’il faut soigneusement éviter, nous vous invitons à lire notre prochaine chronique qui portera sur la marche à suivre pour une réflexion et une planification stratégique gagnante. À cet effet, il est suggéré d’être accompagné par un conseiller externe.

 

Publication mars 2016