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CHRONIQUES ET RESSOURCES





Réflexion stratégique : voir la forêt plutôt que l'arbre

Comment savoir si votre réflexion est stratégique ou non? Votre plan stratégique souffre-t-il de myopie organisationnelle? L’arbre cache-t-il la forêt?

 

Par Martine Chanier d’Agora Ressources d’affaires, Christian Nadeau de Stratévision et Claire Ouellet de Expression Organisation - Membres du Réseau des conseillers en management du Québec (RCMQ)

 

La réflexion stratégique est une démarche raisonnée et structurée qui porte sur l’interaction de l’organisation avec son environnement externe. Le but est de définir les grandes orientations (stratégiques) qui guideront les actions à prendre en vue d’assurer le développement futur de l’organisation, voir sa survie.

 

L’exercice permet de repenser son organisation en anticipant l’évolution de l’environnement externe et en considérant de manière progressive les ressources dont on dispose dans le présent et celles dont nous souhaitons disposer à l’avenir. Notons que les changements anticipés peuvent être subis (ex. : changement législatif) comme ils peuvent être suscités par l’organisation (ex.: réseautage) d’où l’intérêt d’y porter attention.

 

Comment savoir si la réflexion est stratégique ou non? Votre plan stratégique souffre-t-il de myopie organisationnelle? L’arbre cache-t-il la forêt? Sommes-nous trop distraits par des considérations purement opérationnelles?

 

En se basant sur notre expérience de terrain, nous avons identifié quelques éléments dans le tableau suivant permettant de situer dans l'ensemble votre démarche actuelle de planification stratégique selon qu’elle s’appuie sur une réflexion axée sur les opérations internes, à dominante tactique ou stratégique.

 
 
Réflexion axée sur les opérations internes
(l'arbre cache la forêt)
Réflexion à dominante tactique
(la forêt est prise en compte, mais sans vision d'ensemble)
Réflexion stratégique
(interactions entre la forêt et l'arbre)
Positionnement de la réflexion
Centrée sur l'amélioration des activités courantes
Priorités multiples
Manque de focalisation
Vision intégrée de l'environnement externe et interne de l'organisme et des actions à mettre en oeuvre
Capacités organisationnelles 
Employés engagés dans des activités à faible valeur ajoutée
Dilution des efforts
Trop peu de ressources pour de trop nombreuses initiatives
Adéquation avec la réflexion stratégique et vue évolutive de la capacité organisationnelle
 Mode d'action
RéactifConjoncturelAnticipation et en avance
Conseil d'administration et direction générale  
Les rôles ne sont pas définis clairement
Les rôles et responsabilités se multiplient et se chevauchent
Les rôles et responsabilités sont alignés sur les orientations stratégiques
Influence de l'organisme
Sur son réseau interne. Sa zone d'influence est naturelle
Collaborations ponctuelles multiples hors de la zone d'influence naturelle
Développement de partenariats. Grande zone d'influence
FinancementPrincipalement basé sur l'historique des budgets
Variable selon les projets et les programmes d'aide
Le financement est établi suivant une approche d'investissement et de désinvestissement
 
 

À gauche du tableau, la réflexion axée sur les opérations internes est concentrée sur les activités courantes, tant au plan humain qu’au plan financier. Souvent, les rôles entre le conseil d’administration et la direction sont confondus et la zone d’influence de l’organisation se limite à un réseau de contacts directs (membres, dirigeants, fournisseurs, organisme gouvernemental attitré au domaine d’activité).

 

À droite du tableau, la réflexion stratégique tient compte de l’environnement global. Elle valorise notamment les services aux membres, la recherche de nouvelles clientèles et de nouveaux partenariats porteurs et les évalue. Elle vise une image de marque distinctive pour l’organisation. Le financement y est envisagé selon une approche par portefeuille (nouveaux investissements, désinvestissements basés sur la valeur).

 

Au centre du tableau, la réflexion à dominante tactique prend en compte les opportunités et menaces immédiates qui se présentent de manière fortuite sans véritable anticipation et vision globale de la « forêt ». Par manque de focalisation, les initiatives se multiplient et les ressources se trouvent écartelées entre de trop nombreuses priorités.

 

Comment se situe votre organisme sur ce continuum? Votre planification stratégique progresse-t-elle vers la forêt? Il est suggéré de se faire accompagner par un conseiller externe pour réaliser une bonne réflexion stratégique. En plus de disposer d’outils facilitants, le conseiller externe peut vous offrir d’autres perspectives en toute objectivité.

 

Notre chronique du mois de mars portera sur les bénéfices d’une réflexion stratégique et les pièges à éviter.

 
Publication janvier 2016