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CHRONIQUES ET RESSOURCES





L'accès aux documents de l'association - Partie 2

Lire la partie 1
 
Par Monique Dansereau, CAÉ, Présidente, Société de conseil OSBL+ Inc.
 

Pour faire suite à la chronique : L’accès aux documents de l’association 1re partie, voici la deuxième partie, soit celle de l’administrateur difficile qui n’est pas satisfait ni de la décision, ni de la documentation qui lui ont été présentés et de la liste de chèques à déposer aux réunions du Conseil d’administration.


L’administrateur difficile

Ce cas nous fut malheureusement présenté à maintes reprises. Le voici. Le Conseil d’administration a demandé et reçu toute l’information avant de prendre une décision en particulier ; il a obtenu satisfaction et a pris ladite décision qu’il devait prendre. Cependant, un des administrateurs n’est pas satisfait ni de la décision ni de la documentation présentée. Après la réunion du Conseil, il rencontre le directeur général et exige d’avoir plus d’information. Comment devrait réagir ce directeur général ? Voilà une situation fort délicate !


En fait, le directeur général pourrait très bien refuser l’information à cet administrateur. Il devrait cependant le faire en consultation avec le président et, si nécessaire, en référer à une remise en question de sa décision à la réunion suivante du Conseil ou il pourrait aussi accéder à la demande de l’administrateur en consultation encore avec le président. Cependant, il ne faudrait pas oublier la Pratique 4 du système de Gouvernance Stratégique® qui stipule que le « Conseil d’administration forme un tout indivisible, une équipe ». Cela signifie, entre autres, qu’un administrateur n’a aucune autorité, pris individuellement, en dehors des réunions du Conseil. Dans cet esprit, le directeur général devrait retourner l’administrateur en question à la réunion suivante du Conseil pour obtenir un mandat clair du Conseil de lui fournir de plus amples informations. Sinon, le directeur général serait pleinement justifié de ne pas donner suite à une telle demande.


Bref, afin d’éviter une telle situation, il serait souhaitable que tout Conseil d’administration définisse une politique de gouvernance concernant les informations à transmettre au Conseil. Ainsi, le Conseil est alors proactif, le directeur général connaît les informations à fournir au Conseil, tant dans les sujets à fournir à des moments précis en cours d’année que du format de présentation de l’information. N’oublions pas que les documents volumineux ou les documents trop synthétisés sont nuisibles). Ainsi, le Conseil et le directeur général connaissent de part et d’autre, les informations adéquates à fournir au Conseil d’administration.


La liste des chèques

Est-ce que le directeur général doit déposer au Conseil la liste des chèques pour approbation ? Une telle situation, malheureusement, se produit encore trop souvent dans les organisations. C’est un exemple typique du syndrome de l’approbation ou du syndrome de la cafetière. Un Conseil qui exige d’approuver une liste de chèques non seulement fait mal son travail, mais en plus il est imprudent ! En effet, approuver une liste de chèques est comme de passer une résolution pour exiger qu’il ne pleuve pas la veille ! Une liste de chèques signifie en soi que les chèques ont été faits, mais qui plus est, que la dépense a été faite et qu’il n’est pas possible de refuser de la payer.


Tout contrôle après le fait est un contrôle incomplet et insatisfaisant. Un tel contrôle ne permet que de prendre des mesures pour que ce qui serait reproché ne se reproduise plus. Mais il ne peut pas empêcher l’acte d’avoir eu lieu. Il faut que le Conseil apprenne réellement en quoi consiste son rôle. Il doit aussi comprendre qu’il serait beaucoup plus prudent de développer une politique : Pratiques administratives et financières qui contiennent un aspect de prévention, c’est-à-dire un système d’approbation des commandes ou des dépenses qui soit proactif plutôt qu’un contrôle devenu inutile après le fait.


Le rôle du Conseil d’administration au regard des finances est de veiller à ce que le budget soit respecté. Pour ce faire, il doit approuver un budget pour rendre possible ce contrôle et conformément au 5e Rôle du Conseil d’administration : approuver annuellement le budget et les programmes. Il est évident qu’il n’est pas facile de passer des heures à analyser les prévisions budgétaires que le directeur général a dû présenter au Conseil. Il également ardu de tout démêler le jargon comptable pour s’y retrouver. Mais si l’administrateur n’est pas capable de comprendre le budget, il sera encore moins en mesure de jouer son rôle de « surveillant » de l’action et n’osera pas ou ne saura pas poser les bonnes questions !


Enfin, un Conseil qui exige de voir régulièrement la liste de chèques ne fait aucunement confiance ni en ses propres capacités ni en celles de son directeur général. Il serait grandement temps qu’il s’interroge sur ses propres connaissances en matière de gestion d’association et qu’il apprenne à déléguer adéquatement et à faire confiance à son directeur général. Tout bon Conseil devrait définir l’encadrement nécessaire pour assurer un bon contrôle par l’élaboration d’une politique de gouvernance à cet effet.


Pour en savoir davantage, nous vous référons au Guide no 5 : Les administrateurs et au Guide no 6 : La responsabilité financière des administrateurs que vous pouvez vous procurer à la Boutique en ligne du Centre québécois de services aux associations ou nous vous invitons à communiquer avec nous.

 

En ligne octobre 2015



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