Les habiletés des directeurs généraux qui ont du succès (Partie 2)
Par Monique Dansereau, CAÉ, Vice-présidente
Société de conseil OSBL+ Inc.
Dans la Chronique Gouvernance du mois de novembre dernier, nous vous avons présenté quelques points de référence concernant les habiletés des directeurs généraux qui ont du succès1 ainsi que selon Herman et Heimovics2 lequel a identifié six (6) habiletés chez les directeurs généraux qui réussissent. Dans le présent numéro, nous vous exposerons en complément, les cinq (5) autres habiletés.
2e Habilité à démontrer une réelle considération et un réel respect envers les administrateurs
Le directeur général sera attentif aux besoins des administrateurs pris individuellement. Des études antérieures ont démontré que la participation à un Conseil d’administration découle d’un échange de bons procédés : l’administrateur donne de son temps et de son expertise au Conseil et à l’organisation, mais en retour, il s’attend à recevoir un minimum de considération et de reconnaissance. C’est purement humain. De plus, il peut y avoir pratiquement autant de motivations à faire du bénévolat qu’il y a d’individus qui sont bénévoles. Dans la mesure où ces motivations sont à peu près équivalentes aux bénéfices reçus par l’organisation, pourvu qu’il y ait une équité dans l’échange, la relation reste saine et le directeur général qui a du succès accepte ce fait et respecte les individus dans ce contexte. Il doit cependant veiller à ce que la motivation ne prenne pas toute la place au détriment de l’organisation. Une personne qui ne donne rien, mais qui veut tout recevoir est le type de personne dont il faut se tenir éloigné. L’équité de l’échange doit être le critère principal de départage entre les personnes qui agissent correctement et celles qu’il faut éviter. D’ailleurs, avec son président, le directeur général devrait créer un climat qui permet effectivement de discuter de ces diverses motivations pour pouvoir mieux y répondre dans le respect de la mission de l’organisation. Qu’il s’agisse de développer des habiletés, d’apprendre des expertises, de se faire des amis, de faire connaître sa compagnie, etc., il y a possibilité, pour un Conseil d’administration, de répondre à une foule de motivations, tout particulièrement si celles-ci sont bien identifiées. Le respect des personnes reste une attitude fondamentale d’un directeur général. Ce respect va même jusqu’à assurer un développement de la personne dans le contexte associatif.
3e Habileté à percevoir le changement et l’innovation nécessaires à l’organisation dans le travail avec le Conseil
Il est de la responsabilité du directeur général d’informer constamment les administrateurs des tendances du milieu dans lequel l’organisation œuvre, de sorte que les administrateurs puissent en discuter régulièrement et se préparer ainsi graduellement à entreprendre les changements que cet environnement nécessitera, le moment venu. Le directeur général est « le chef d’entreprise », c.-à-d. celui qui vit intensément l’organisation, à l’interne comme à l’externe. Il est celui qui « sait » quand il est important, par exemple, de réviser la mission à cause des changements survenus dans le milieu. Lorsque des changements deviendront inéluctables, il n’est pas sain que seul le directeur général en soit convaincu. Il devra, au contraire, partager régulièrement avec son Conseil l’évolution qu’il ressent. Il amènera les individus à comprendre des enjeux nouveaux. Il fera ressortir les opportunités comme les menaces qui se présentent. Il partagera avec sesadministrateurs les risques qui surviennent. Enfin, il supportera le Conseil dans la définition d’une vision motivante pour l’organisation.
4e Habileté à s’assurer que la structure du Conseil est adéquate
Il devra s’assurer que des mécanismes sont en place pour que les administrateurs soient préparés pour les réunions. Il fera en sorte que les réunions se déroulent de la façon ordonnée. Il verra à ce que les objectifs soient clairs. Pour bien fonctionner, un Conseil a besoin de documents bien préparés, d’objectifs annuels bien articulés, d’ordres du jour bien structurés. Il verra à équilibrer adéquatement les sujets à décider et les sujets à discuter lors des réunions. Il n’oubliera pas qu’il n’est pas sain de « forcer » des décisions de dernières minutes. Enfin, le directeur général doit faire tout en son possible pour que le président du Conseil ait tout le support nécessaire pour bien jouer son rôle d’animateur, quitte à partager ce rôle subtilement avec lui. Son respect des administrateurs fera en sorte qu’il s’assurera que son président ne perde jamais la face devant ses collègues ou ailleurs.
5e Habileté à faire la promotion de la productivité du Conseil et de ses succès
L’utilisation efficace du temps des administrateurs, les méthodes de travail, l’établissement de normes permettant de mesurer le succès du Conseil, le suivi des décisions, voilà des considérations qui devraient préoccuper le directeur général. S’il veut assumer pleinement son leadership de responsabilité, il voit à ce que le Conseil ait du succès et que les administrateurs en soient conscients. S’il existe des comités, il lui revient de s’assurer qu’ils fonctionnement bien et ont un rendement positif en regard des besoins du Conseil et en ligne avec l’évolution de l’organisation et qu’ils ont une vue d’ensemble des actions de l’organisation et qu’ils n’opèrent pas d’une manière isolée.
6e Habileté à fournir des informations utiles et adéquates au Conseil
Le directeur général est au carrefour de l’information. Il sait ce que veulent les membres, ce que ressent le personnel. Il connaît son environnement externe suffisamment pour avoir une bonne idée des développements qui peuvent affecter l’organisation; il lit des articles et des revues pertinents et collige continuellement les informations utiles pour en faire profiter ses administrateurs. D’autre part, il se doit de fournir un certain nombre d’informations de routine et ne doit pas cacher une information qui peut paraître négative. Il sera également de son devoir de rencontrer au moins annuellement, chacun de ses administrateurs individuellement, ce qui lui permettra de saisir leurs préoccupations sur une base personnelle et non plus de groupes. Cette reconnaissance sera également mutuelle.
Conclusion
Les résultats de cette étude confirment que tout directeur général est à même de constater qu’il a une grande part de responsabilité dans la performance, non seulement de l’organisation, mais également dans celle du Conseil comme tel. Quant aux administrateurs, ils devraient également prendre connaissance de cette étude pour accepter le fait qu’ils ne sont présents que quelques heures par mois auprès de l’organisation et qu’ils devraient faire beaucoup plus confiance à leur directeur général. Par ailleurs, cette étude supporte le titre de « président » qui est donné de plus en plus aux directeurs généraux d’organisations performantes, et milite en faveur de la présence d’un président élu. Le titre de président projette à l’extérieur le type de responsabilités réelles qu’assume le principal salarié de l’organisation, alors que le titre de président du Conseil, détenu par une personne élue, différencie les rôles. Malheureusement, trop peu de Conseils ont atteint cette sagesse. Une telle maturité est encore réservée à un petit nombre de personnes qui ont compris que le succès, comme la gloire des administrateurs, passe par une direction générale forte, bien appuyée, mais aussi bien entourée.
1 Bulletin La gouvernance et vous, Volume 4, No.2 juin 2000.
2 Herman, Robert D. et Richard D. Heimovics (1991). Exécutive Leadership in Nonprofit Organizations : New Straegies for shapng Excutive-Board Dynamics. San Francisco, Jossey-Ball Publishers. 152 p.
Pour en savoir davantage, nous vous invitons à communiquer avec nous ou référez-vous au Guide no 3 : Le directeur général en action, et le Guide no 9 : le directeur général en péril, de Roméo Malenfant, Ph.D, publié aux Éditions
D.P.R.M. Vous pouvez vous procurer ces guides à la Boutique en ligne du Regroupement et de son Centre.
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