Les habiletés des directeurs généraux qui ont du succès (Partie 1)
Par Monique Dansereau, CAÉ, Vice-présidente
Société de conseil OSBL+ Inc.
En 1991, Herman et Heimovics publiaient une recherche1 qu’ils venaient de terminer sur le rôle du directeur général au sein des organismes sans but lucratif. Ils arrivaient à des conclusions étonnantes pour l’époque (et encore aujourd’hui) puisqu’elles allaient, et vont toujours d’ailleurs, à l’encontre des idées reçues dans ce domaine.
Leur recherche portait sur l’efficacité des Conseils d’administration et les facteurs soutenant cette efficacité. Leur conclusion principale est la suivante : le succès d’un Conseil d’administration est directement fonction de la capacité du directeur général à supporter adéquatement ce Conseil. C’est un directeur général fort, ayant un leadership déterminant, qui rend possible l’avènement d’un Conseil fort. Découlant de celui-ci, une organisation perçue comme ayant du leadership a toutes les chances de devenir une organisation dynamique dans son milieu.
« Les directeurs généraux qui réussissent rendent capables leur Conseil de performer les rôles qu’ils sont supposés jouer »2 Ce concept s’oppose au mode traditionnel de penser. En effet, l’approche traditionnelle aux rôles du Conseil est essentiellement hiérarchique : le Conseil décide, le directeur général exécute. Le Conseil est le leader incontesté et le directeur général suit. Or, la réalité semble tout autre, comme le démontre la recherche. Il reste vrai que, au bout du compte, les décisions finales sont prises par le Conseil. Cependant, il est essentiel que le directeur général agisse de telle sorte qu’il s’assure que le Conseil joue son rôle organisationnel (prendre des décisions) et son rôle public (être la caution morale face au public). Les directeurs généraux démontrent leur leadership de responsabilité pour bâtir le leadership d’autorité du Conseil.
Les directeurs généraux qui réussissent ont trouvé une façon tout à fait originale de faire face à ce dilemme apparent entre la réalité de leur travail et leur leadership de responsabilité d’une part, et la théorie du Conseil exerçant un leadership d’autorité d’autre part. C’est ce que nos deux chercheurs appellent les habiletés d’un directeur général.
Les facteurs de succès d’un Conseil d’administration
Le succès d’un Conseil d’administration est un concept très clair pour les auteurs de cette étude. Il comporte quatre (4) indicateurs :
1. Le Conseil comprend très bien la mission de l’organisation et est activement engagé à sa réalisation.
2. Le Conseil est composé d’administrateurs qui coopèrent activement à la réalisation d’objectifs communs.
3. Le Conseil se préoccupe des besoins des membres-clients et généralement trouve des façons d’y répondre.4. Le Conseil est actif dans son rôle d’établir des politiques d’orientation et d’encadrement et est prêt à relever le défi de trouver les ressources nécessaires à la mise en œuvre des objectifs établis.
Les prémisses
Un directeur général qui est responsable du succès de son Conseil intègre d’abord à son comportement trois (3) prémisses rendant possible la réalisation des six (6) habiletés identifiées par les auteurs.
1. Le directeur général est essentiellement pro-actif. Il n’attend pas passivement que les choses surviennent. Au contraire, il fait en sorte que le changement, s’il y a lieu, se réalise. Il anticipe les événements et participe à leur avènement.
2. Le directeur général est non seulement disposé à apprendre, mais qu’il apprend effectivement directement de son propre Conseil les choses qui sont importantes pour eux et pour les membres-clients de l’organisation. Sa source d’inspiration est d’abord ses administrateurs et son Conseil.
3. L’habileté du directeur général à comprendre le travail d’un Conseil dans son intégralité et dans toute sa complexité. Il reconnaît que le Conseil, au-delà de la forme juridique et formelle, est d’abord un système d’interactions sociales continuellement en mouvement, et que le travail du Conseil est un processus continu et non pas un ensemble incohérent d’événements causant des problèmes que le temps va régler de toute façon.
Les habiletés
Herman et Heimovics identifient six (6) habiletés chez les directeurs généraux qui réussissent. Leur comportement est nettement centré sur le Conseil et c’est précisément cette orientation qui est identifiée comme l’élément qui démarque les directeurs généraux à succès de leurs confrères. L’objet de leur préoccupation constante est leur Conseil d’administration.
Voici donc, dans une première chronique traitant du sujet, la première des six habiletés d’un directeur général.
1e Habileté de facilitateur d’interactions sociales entre les administrateurs
Il est important qu’un Conseil d’administration fonctionne de telle sorte que les administrateurs aient le sentiment de vivre une expérience enrichissante. Les chicanes, les frustrations et les insuccès ne favorisent aucunement l’acquisition d’une telle expérience.
Le directeur général fera donc tout son possible pour que les différends importants soient traités hors des réunions du Conseil. Il s’agit en fait de dépersonnaliser les débats avant la tenue de réunions. Il s’assurera également que les administrateurs travaillent davantage en consensus. Les auteurs nous signalent la différence importante entre consensus (processus visant à favoriser l’expression de toutes les opinions les positions et les mésententes comme des éléments constructifs à la prise de décision) et l’unanimité (où tous adhèrent à la décision prise, où chacun est persuadé que c’est la meilleure décision à prendre). Le consensus est donc un processus que le directeur général doit développer comme attitude de la part des administrateurs. Le directeur général travaillera en étroite collaboration avec le président pour faire en sorte que les réunions se déroulent adéquatement. Ainsi, les administrateurs pourront quitter les réunions avec le sentiment d’avoir accompli réellement quelque chose de positif pour le bien de l’organisation.
Pour connaître les cinq (5) autres habiletés, nous vous invitons à consulter notre prochaine chronique traitant du sujet.
1 Herman, Robert D. et Richard D. Heimovics (1991). Executive Leadership in Nonprofit Organizations : New Strategies for shaping Executive-Board Dynamiics. San Francisco, Jossey-Bass Publishers. 152 p.
2 Malenfant, Roméo (2000). Bulletin La Gouvernance et vous, Volume 4, No. 2, Juin 2000.
Publication octobre 2014
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