CHRONIQUES ET RESSOURCES

Pour plusieurs organisations, le printemps est une période de renouvellement des administrateurs ou encore, de préparation à cette importante étape de la vie associative qui aura lieu à l’automne. Tout comme la nature, un Conseil d’administration a besoin de se renouveler et de mettre en place les outils nécessaires pour bien accomplir son rôle. Ainsi, tout comme un beau jardin, il s’agit de prévoir une bonne planification des éléments essentiels qui permettront à tous de s’épanouir et ce pour le bien commun de la mission et la réalisation d’une vision dynamique en fonction des objets de l’association.

Mais qu’elles sont les compétences qui pourraient être nécessaires pour former une bonne équipe ? Une bonne équipe est formée de personnes ayant des habiletés et des compétences différentes et complémentaires. Comme toutes les compétences ne peuvent se retrouver dans une seule et même personne, un bon Conseil a intérêt à diversifier les compétences et les habiletés de ses administrateurs.

Ces compétences générales sont au nombre de cinq (5) :

1.    Compétence stratégique

 

Tout Conseil d’administration a d’abord un rôle stratégique. Il a à réviser régulièrement sa mission, à se donner une vision représentant la priorité des prochaines années; il se donne aussi des valeurs qui lui permettront de guider ses décisions et son action. Pour ce faire, il a besoin qu’une ou plusieurs personnes aient des habiletés « stratégiques », sinon, il ne pourra pas jouer ce rôle essentiel au dynamisme de l’organisation. C’est une personne qui a une plus grande facilité à « voir » le futur, à décoder les signes de l’actualité et des événements actuels, pertinents à l’organisation, et à en faire une projection dans le futur en vue de pouvoir en tirer des conclusions « intuitives » pour l’organisation où elle est impliquée.

2. Compétence technique

 

La compétence technique est cette connaissance qui habilite une personne aux activités d’encadrement et qui apporte à un Conseil d’administration les connaissances « techniques » entourant la profession ou l’activité principale de l’organisation. C’est, ou bien un organisateur de groupe fort habile ou encore, un expert dans le domaine dans lequel oeuvre l’organisation, ou les deux. Il reste une ressource indispensable au fonctionnement du Conseil. Il apporte ces habiletés nécessaires à la définition adéquate des encadrements que doit se donner le Conseil face à ses propres activités, aux activités de son directeur général et aux activités des comités qu’il a mis sur pied. Sans encadrement adéquat, la supervision devient difficile et l’évaluation du rendement impossible.

3. Compétence d’innovation

 

Le Conseil étant l’instance décisionnelle ultime, il doit jouer de temps à autre un rôle d’entrepreneur : il doit oser prendre des décisions qui, parfois, font rupture avec la tradition. Car tout en demeurant à l’affût des besoins de ses membres, il doit aussi tenter de nouvelles expériences et s’ouvrir à de nouvelles avenues, ce qui lui permettra d’être à l’avant‐garde de besoins éventuels. Il sera donc un guide vers des besoins de l’avenir. L’entrepreneur est cette personne qui ose prendre des risques. Il « saura » donc prendre certains risques, calculés, bien sûr.

4. Compétence de coopération

 

Dans un groupe composé de personnalités fortes et différentes, il existe toujours un danger de frictions possibles. Les personnes qui, naturellement, favorisent l’harmonie entre les gens, les amenant à coopérer davantage entre eux, ont cette compétence. Elles sont le lubrifiant qui permet aux diverses composantes de fonctionner adéquatement, sans frictions excessives et sans échauffement. Animateurs‐nés, elles pourront également être à la base des discussions les plus productives.

5. Compétence d’action

 

Enfin, malgré la présence d’une vision stimulante, de connaissances intéressantes, d’un entrepreneurship audacieux mais prudent et d’une équipe « bien huilée », une équipe qui ne sait pas passer à l’action n’est pas encore une équipe gagnante. Or, pour un Conseil, passer à l’action signifie prendre des décisions et voir à leur exécution. La personne dont la compétence de base est orientée vers l’action possède la cinquième qualité nécessaire à la constitution d’une équipe gagnante.

En conclusion, une des conditions essentielles est d’abord d’évaluer les compétences actuelles du Conseil d’administration. Votre comité de mise en candidature devrait en tenir compte lors du recrutement des nouveaux administrateurs. Un bon système de gouvernance devrait permettre de prévoir la relève des administrateurs et de s’assurer de la complémentarité des compétences de ces derniers afin d’en créer une équipe performante et dynamique et ce pour le bien de l’organisation.

(1) « Gouvernance Stratégique® est une marque déposée de Consultants D.P.R.M. inc., utilisée sous licence »

Pour en savoir davantage, nous vous invitons à communiquer avec nous ou vous référer au livre La Gouvernance et le Conseil d’administration de Roméo Malenfant, Ph.D., Éditions D.P.R.M. p. 131 à 145 disponible à la Boutique en ligne.

 

Publication mars 2012