Le cycle de vie des associations
Par Monique Gagné, caé Présidente & Consultante en gouvernance Accréditée en Gouvernance Stratégique®1 Société de conseil osbl plus inc.
Il est possible d’évaluer le degré de maturité d’un Conseil d’administration simplement en demandant le titre du plus haut salarié de l’organisation.
Certains auteurs soulignent que les Conseils d’administration ont un cycle de vie qui ressemble à celui de l’Homme. Nous y voyons huit phases : conception, enfance, adolescence, jeune adulte, adulte, maturité, vieillesse et déclin.
La conception correspond à la période précédant la demande des lettres patentes. Dans son enfance, lors de sa création, le Conseil d’administration n’a pas d’employés permanents; il se donne un comité exécutif qui joue ce rôle. D’ailleurs, les activités de cette association sont relativement restreintes et peuvent être contrôlées par des personnes qui n’y consacrent que leur temps de loisir. C’est plus spécifiquement à cette phase que nous voyons la nécessité du comité exécutif.
À l’adolescence, le besoin d’un soutien se fait sentir, ne serait‐ce que pour assumer une permanence dans un local et répondre au téléphone; le premier employé permanent s’appelle généralement « secrétaire » et effectivement sa description de tâches correspond à ce titre. Le comité exécutif et le président sont encore omniprésents, savent tout et contrôlent tout ce qui concerne l’organisation. Cependant, ces bénévoles très engagés ont de moins en moins le temps de tout faire ce que les membres et les relations extérieures exigent. Le Conseil est appelé, s’il en a les moyens, à s’engager une personne qui devient le lien privilégié entre les membres et le Conseil d’administration et à qui l’on donne parfois le titre de « secrétaire exécutif ».
Au fil du temps, l’association arrive à l’âge de jeune adulte. Le Conseil d’administration a appris à avoir confiance en lui; il délègue de plus en plus au personnel. Il arrive alors que l’on change le titre de « secrétaire exécutif » pour celui de « directeur exécutif ».
On fait de plus en plus confiance aux employés permanents qui se professionnalisent progressivement. L’étape de l’adulte arrive. Le personnel a probablement augmenté en nombre, la crédibilité de l’association s’est raffermie, le calibre des administrateurs s’est également amélioré, les services aux membres sont en croissance. Le « directeur exécutif » devient le « directeur général » titre qui convient mieux à son rôle qui s’étend dès lors aux relations extérieures en plus d’un contrôle complet du personnel. L’association a atteint une vitesse de croisière correspondant à son influence.
Dans notre consultation, nous entendons parfois et malheureusement le commentaire suivant « Nous ne voulons pas donner le titre de directeur général à notre employé parce que ladite personne va demander une augmentation de salaire ». À notre humble avis, si la personne remplie le rôle, a les responsabilités qui viennent avec le titre et que sa description de tâches est celle d’une direction générale il faut avoir l’honnêteté d’accorder le titre au poste quitte à s’entendre sur le salaire accordé, ce pour le bien de l’organisation.
Au fil des ans, l’organisation atteint sa maturité. Le Conseil délègue davantage au directeur général, se gardant les rôles de gouvernance qui constituent sa raison d’être. À cause de la complexité des dossiers et la connaissance qu’en a le directeur général, celui‐ci devient de plus en plus le porte‐parole de l’organisme. Pour répondre à l’influence grandissante que prend l’association, le titre de « directeur général » est changé en celui de « directeur général et secrétaire » ou « vice‐président exécutif » et ultimement, en celui de « président‐directeur général ». Cela change beaucoup de choses dans la réalité.
D’une part, le président élu, par les membres ou les administrateurs, prend alors le titre de « président du Conseil d’administration ». Son rôle devient restreint uniquement aux activités entourant le rôle de gouvernance du Conseil et de ses comités. Le président du Conseil ne sera plus celui qui est le porte‐parole principal de l’organisation. Ce rôle de porte‐parole est automatiquement transféré au président‐directeur général qui devient la figure prédominante de l’organisation tant à l’intérieur qu’à l’extérieur. C’est lui qui devient le porte‐parole officiel de l’organisation. C’est lui qui parle à la fois aux fonctionnaires et aux personnes élues dans la représentation auprès des instances gouvernementales. Le Conseil d’administration doit réaliser ce fait lorsqu’il change le titre de son principal salarié. Cette action constitue, à notre avis, un avantage très important pour le moyen et le long terme de l’association parce que la continuité sera beaucoup plus évidente.
En résumé, le président du Conseil d’administration se préoccupe davantage des rôles du Conseil et de l’efficacité des réunions. Ses fonctions sont de faire en sorte que le Conseil joue pleinement son rôle de gouvernance et ses administrateurs celui de gouverner; à savoir donner les orientations, superviser, encadrer et contrôler l’association et laisser au président‐directeur général le soin d’abord d’éclairer le Conseil afin de prendre les meilleures décisions et ensuite de les mettre en oeuvre. Il va sans dire que la relation du président du Conseil et du président‐directeur général est primordiale dans l’actualisation de la mission de l’association pour la pérennité de celle‐ci. Nous avons alors une association au faîte de sa crédibilité et de l’influence qu’elle exerce dans la société.
Mais avec les années, l’association entre dans la phase vieillesse. Des lumières rouges devraient s’allumer. En effet, la routine s’est installée, la résistance au changement augmente. Le Conseil et la direction générale commencent à perdre contact avec la réalité des membres. Si rien n’est fait, le déclin est en vue et l’association va probablement vivre une grave crise qui se traduira soit par le rajeunissement et alors le retour à l’âge adulte se produira, recommençant le cycle, ou bien l’association disparaîtra par manque de renouvellement ou bien encore végétera indéfiniment.
Toute cette évolution est marquée de choix stratégiques majeurs pour un Conseil d’administration au centre desquels se trouvent le directeur général et la délégation qu’on a bien voulu lui faire. Certaines associations demeureront de nombreuses années avec un « secrétaire exécutif » alors que d’autres progresseront immédiatement vers le titre de « directeur général » et même de « président‐directeur général » : cela dépend de la capacité des administrateurs de déléguer à d’autres les responsabilités qui ne sont pas essentiellement celles d’un Conseil d’administration, et surtout leur volonté de se présenter comme une organisation professionnelle.
Les organisations qui ont des problèmes de relations avec leur directeur général sont souvent celles où le Conseil n’a pas atteint le même niveau de maturité que l’organisation. Ce décalage entre la maturité de l’un et la maturité de l’autre amène des tiraillements déchirants qui peuvent être extrêmement nuisibles à la crédibilité de cette association.
En conclusion, nous pouvons résumer que « Tout l’art de la direction générale d’association consiste justement à aider les administrateurs à jouer leur rôle sans le leur usurper et à jouer le sien sans se le faire usurper ». Le directeur général est beaucoup plus qu’un pivot central d’association. Il en est également l’âme dirigeante.
(1).Gouvernance Stratégique® est une marque déposée de Consultants D.P.R.M. inc., utilisée sous licence » * « Seuls nos consultants sont accrédités par Roméo Malenfant, Ph.D. de Consultants D.P.R.M. inc. pour utiliser le système de la Gouvernance Stratégique® dans la pratique de consultation.
Pour en savoir davantage sur le « Cycle de vie des associations », nous vous invitons à communiquer avec nous ou vous référer au livre La Gouvernance et le Conseil d’administration de Roméo Malenfant, Ph.D., Éditions D.P.R.M. 2009 disponible à la Boutique en ligne.
Publication novembre 2011
