CHRONIQUES ET RESSOURCES

DEUXIÈME PARTIE          (première partie)

 

Monique Gagné, CAÉ Présidente Société de Conseil OSBL + inc.   

Nous avons vu, dans la chronique précédente, dont le sujet était « Le représentant et la représentation », que tout Conseil d’administration assume une fonction de représentation dans le cours de son existence (1).

La représentation, tel que mentionné le mois dernier, peut s’analyser selon six angles différents dont nous avons vu les deux premiers soit a) l’administrateur qui représente ses électeurs au Conseil d’administration et b) l’administrateur qui représente le Conseil d’administration auprès de ses électeurs. Abordons maintenant les suivants, à savoir :

c) le Conseil d’administration qui représente lui‐même l’ensemble de l’organisation devant la société en général;

d) l’organisation, via la voix d’une personne désignée, qui fait des relations publiques;

e) l’organisation, via la voix d’une personne désignée, qui fait des relations gouvernementales;

f) la collaboration.

c) Le Conseil d’administration qui représente lui‐même l’ensemble de l’organisation devant la société en général

Le Conseil d’administration comme entité représente l’association aux yeux des autres. Ainsi, on dira que l’Association XYZ représente bien l’esprit communautaire de ses membres ou de son milieu. Les actes de chacun des administrateurs sont vus comme cohérents ou non avec l’idéal représenté par l’organisation. Ce type de représentation est particulièrement présent dans les fonctions de président du Conseil et de directeur général, les deux dirigeants les plus en vue sur la place publique. De plus, ces deux personnages sont toujours en fonction, qu’ils le veuillent ou non. Leurs comportements sociaux et privés seront donc davantage scrutés en regard des idéaux véhiculés par leur association que tout autre administrateur. Le Conseil devra donc en tenir compte dans la définition qu’il donnera aux rôles de président du Conseil et à ceux du directeur général, puisqu’ils n’ont plus la même liberté d’expression.

d) L’organisation, via la voix de personnes désignées, qui fait des relations publiques

L’association a besoin de faire des représentations pour l’évolution des dossiers majeurs qui la préoccupent. La représentation, dans ce sens, comporte deux volets : le volet de relation publique et celui de lobby.

Voyons d’abord la relation publique.

La relation publique consiste en deux aspects :

a) des actions qui influenceront positivement l’opinion que le public en général, ou un public en particulier, a de l’association et

b) des actions qui feront que l’association saura répondre aux questions que le public en général, ou un public en particulier, peut avoir concernant l’association et ses positions. On parle alors de positionnement de l’association face aux enjeux sociaux et autres qui peuvent confronter l’organisation.

Le premier aspect de la relation publique est de la pro action alors que le second est de la réaction. L’un est initié par l’association, l’autre est imposé à l’association par le milieu ou les circonstances.

Dans les actions de pro action, l’organisation a intérêt à se donner une politique de relations publiques et profiter de toute occasion qui peut se présenter pour mettre en évidence les réalisations de l’organisation comme celles de ses membres.

Il est donc important que l’organisation, en pro action, ait défini clairement qui interviendra en telle ou telle circonstance, du président du Conseil, du directeur général ou d’une autre personne. Également, un sain équilibre doit être atteint dans l’utilisation des compétences des administrateurs à cet égard tout en n’oubliant pas que le président du Conseil et le directeur général sont en quelque sorte des symboles de l’action de l’organisation.

Généralement, le président du Conseil est le porte‐parole de tout ce qui est de la compétence du Conseil d’administration alors que le directeur général est le porte‐parole de l’organisation dans son opération. Le président ne peut se faire remplacer comme porte‐porte du Conseil d’administration, si ce n’est par le viceprésident s’il est incapable d’agir lui‐même. Le directeur général, quant à lui, peut désigner un porte‐parole spécifique pour chaque événement le nécessitant. Ce choix doit toujours se baser sur la compétence de la personne en regard du sujet à traiter afin que la plus grande crédibilité possible se dégage de l’intervention. Il faut que les journalistes, entre autres, trouvent la personne suffisamment compétente pour qu’ils la considèrent comme une référence.

Pour ce qui est de la réaction, c’est‐à‐dire les circonstances où il est essentiel de réagir à une menace, il est important de noter que cette réaction aura autant d’impact que l’organisation aura eu d’actions de pro action antérieurement. La pro action prédispose les gens et la société en général à bien accueillir et à percevoir positivement les interventions d’une organisation. La réaction est une façon de faire face à un danger qui survient de l’extérieur de l’organisation.

e) L’organisation, via la voix de personnes désignées, qui fait des relations gouvernementales

Quant au lobby, il a comme caractère essentiel la relation publique dirigée précisément vers les gouvernements. Il peut donc être aussi proactif que réactif.

La pro action implique l’information constante des élus publics sur les orientations et les résultats de l’organisation. Être connu d’eux, qu’on se rappelle de vous, qu’on s’assure qu’ils supportent vos projets, voilà autant d’actions qui gardent votre association vivante aux yeux des élus. La pro action est particulièrement importante, comme dans la relation publique, parce qu’elle prépare le terrain pour toute action de réaction qui pourrait être nécessaire lorsqu’une menace législative survient. Il devient alors plus facile de faire valoir son point de vue et d’être entendu en commission parlementaire ou autre. La pro action milite également ici dans la définition des rôles. Généralement, au plan politique, le président du Conseil, en tant qu’élu, intervient auprès des équivalents élus du gouvernement en cause alors que le directeur général intervient auprès des fonctionnaires des mêmes gouvernements.

Par ailleurs, il faut d’abord se référer à la Loi concernant les lobbyistes, si tel est le niveau d’action. Toute activité de représentation dans ce sens n’est pas nécessairement définie comme étant du lobby mais il est essentiel dans un tel cas de s’assurer auprès d’un professionnel compétent si vos activités sont couvertes par la loi. Il reste que le Conseil d’administration a le devoir de représenter les intérêts de ses membres auprès des corps publics comme auprès d’autres associations oeuvrant dans le même domaine que leur association.

f) La collaboration

L’association peut également être sollicitée pour participer à des coalitions ou être membre d’une fédération ou siéger à d’autres Conseils d’administration. Le Conseil aura donc à déléguer quelqu’un pour « représenter » l’organisme. Il est important que le Conseil comprenne bien le type de « représentation » que son délégué devra jouer. Nous avons élaboré sur ledit sujet lors de la chronique précédente. Il serait donc prudent que le Conseil n’enferre pas son délégué dans des mandats fermés. Il est important que le Conseil comprenne également que son délégué devra agir au mieux à la fois des intérêts de l’association qui le délègue et à la fois pour le bien général où il se trouvera administrateur, parce qu’il deviendra administrateur d’une autre instance dont il sera légalement responsable et imputable.

Conclusion

La fonction représentation prend donc une grande importance, en tenant compte de ses six aspects, dans le déroulement des délibérations d’un Conseil d’administration responsable. D’où la nécessité que tous les administrateurs en comprennent le sens, dans ses six dimensions et qu’ils se donnent une ou des politiques claires quant aux attentes qu’ils ont envers eux‐mêmes et leurs dirigeants en regard de celle‐ci.

La représentation a un impact sur l’ensemble de la société, sur les organismes qui la composent mais aussi, il ne faut pas l’oublier, sur la perception que les propres membres ou commettants d’une organisation ont de celle‐ci. Une organisation bien perçue du public aura des membres fiers de leur membership ou des commettants heureux de leur affiliation. Et vice‐versa. De bonnes relations publiques, par exemple, faciliteront le recrutement, rendront plus intéressant pour une compagnie le fait de supporter une organisation par des commandites ou des dons; il sera également plus facile d’obtenir des subventions.

Une organisation qui veut avoir du succès doit avoir un président du Conseil qui connaît bien son rôle et qui sait le jouer adéquatement. Elle doit aussi avoir un directeur général fort, compétent et diplomate qui sait en quoi consiste son rôle et qui supporte constamment son président. Malgré l’adage qui veut que si « c’est un succès, c’est grâce au président et que si c’est un échec, c’est à cause du directeur général », il faut se rappeler qu’une des responsabilités d’un bon directeur général est de faire en sorte que son président, en toute circonstance, soit perçu comme un bon président. Dans un tel cas, il sera lui‐même perçu comme étant aussi un bon directeur général avec qui de futurs administrateurs auront le goût de travailler pour l’actualisation de la mission de cette organisation.

 

 

(1)    MALENFANT, Roméo. La Gouvernance et le Conseil d’administration (Le modèle de Gouvernance Stratégique®.) Éditions D.P.R.M., 2009, p.47.  

Mme Monique Gagné, caé, est cofondatrice et présidente de Société de conseil OSBL + inc. Elle donne des sessions de formation en gouvernance et accompagne les administrateurs et dirigeants d’OSBL depuis 1995. Mme Gagné est accréditée en Gouvernance stratégique ® par Roméo Malenfant, Ph.D., et possède une formation en gestion des OSBL de l’UQAM.