Quelques réflexions sur le rôle du directeur général : la théorie du 49/51 (partie 2)
DEUXIÈME PARTIE (première partie)
Par Roméo Malenfant, Ph.D.
Dans notre dernière chronique, nous avons vu que le directeur général est constamment en équilibre instable dans son poste. Que doit‐il faire pour toujours rester du côté positif de son emploi?
Il lui faut gérer l’apparence. Pour paraphraser Machiavel, il n’est pas nécessaire que le directeur général ait toutes les qualités requises pour jouer son rôle, mais il est bien nécessaire de paraître les avoir. Et même, oserions‐nous dire ceci : que s’il les a, ces qualités, mais que l’on ne les perçoit pas, elles peuvent être dommageables; et que si l’on paraît, par ailleurs, les avoir, elles sont utiles. Gérer l’apparence est alors une habileté que tout directeur général qui veut perdurer devrait apprendre.
L’apparence se définit par ce qui se présente immédiatement à la vue, à la pensée, ce que nous percevons par opposition à la réalité en‐soi qui nous échappe. En quoi peut‐elle être utile au directeur général d’association?
Si la gestion est une science, la gestion d’association est un art dans son sens le plus pur, car en plus de connaître, il faut « avoir l’air de connaître ». Cet air de connaissance s’appelle la gestion de l’apparence.
Le directeur général est depuis toujours un acrobate se tenant sur une corde raide : le pouvoir. Il doit, en même temps, donner un spectacle sans être une star trop brillante, avoir une vision globale des objectifs et motiver une partie importante de son auditoire : les bénévoles. Et bien plus que cela, il doit gérer l’apparence. Cette gestion d’apparence s’articule et se comprend par la distinction fondamentale entre le leadership exercé par un directeur général d’association par rapport à celui d’un directeur général de compagnie. Certains auteurs, comme Warren Bennis, établissent que cette différence se retrouve surtout dans la perception de leur manière d’agir, laquelle est aussi importante que la performance réelle. La perception détermine en fait leur crédibilité et leur succès.
Comme il n’y a pas concrètement de mesure habituelle et tangible pour quantifier le travail du directeur général d’association comme dans les compagnies (avec un nombre de produits vendus, des profits, une production), on a tendance à le qualifier. Mais il faut là aussi s’entendre. Quand le qualifie‐t‐on? Quand le plus souvent parle‐t‐on d’évaluer le directeur général (et non sa performance)? Quand revoit‐on sa description de tâches? Et ce, malgré les recommandations de procéder annuellement, systématiquement, à l’évaluation de sa performance? On le fait au moment où l’on pense qu’il n’est plus la personne adéquate pour le poste. En d’autres mots, au moment où la perception a changé.
Le directeur général doit « travailler » la perception des membres de son Conseil d’administration pour toujours s’assurer d’une majorité psychologique. Pourtant, il faut comprendre que cette gestion de l’apparence doit s’accompagner d’une excellente et réelle qualité de gestion de l’intendance, c’est‐à‐dire une gestion financière, humaine et matérielle impeccable. Ne gérer que l’apparence ne permet jamais à un directeur de se maintenir en place bien longtemps ni de faire progresser une équipe et une association vers la réalisation de sa mission et de sa vision.
Conséquemment, pour bien gérer l’apparence, il faut préalablement :
- assurer une saine gestion financière, humaine et matérielle;
- développer une communication axée sur autrui;
- bien comprendre la mission, la vision, les valeurs et la clientèle;
- posséder un sens social extrêmement développé;
- en situation de crise, faire montre d’un esprit de compromis, avoir un regard toujours positif sur la situation et avancer des solutions rapides et concrètes;
- avoir une perception « sensible » de l’image de toutes les réalités associatives;
- développer un approfondissement de la culture de l’organisme et une connaissance objective des forces et des faiblesses de l’association;
- démontrer un détachement momentané des situations litigieuses afin d’assurer une plus grande objectivité, suivi immédiatement d’une immersion totale auprès du membership pour s’inspirer des véritables besoins et raisons d’être de l’action.
À partir de là, il doit acquérir une connaissance sensible de la motivation des bénévoles et être capable de cerner les grandes problématiques humaines.
Les bénévoles ont un besoin de s’affirmer ou d’acquérir de la gloire. On est très discret, généralement, sur cet aspect de la motivation des bénévoles. Pourtant, ce besoin de s’affirmer, cette recherche de la reconnaissance par les autres, est essentiel dans la personnalité de l’humain qui est toujours au centre de la vie associative. À partir du moment où l’on établit que le mot « gloire » n’est pas péjoratif, qu’il est sain et légitime, qu’il est parent de la quête du pouvoir et qu’il ne nous effraie pas, alors on peut parler de la recherche de la gloire ou à tout le moins d’un certain pouvoir pour l’ensemble des bénévoles. Certains veulent être l’image de l’association, c’est‐à‐dire qu’ils recherchent la présidence ou la vice‐présidence. D’autres, voulant entourer ou contrôler le pouvoir, seront très actifs au sein de comités. D’autres encore, voulant être une partie de l’association, demeureront de « simples » membres sachant qu’une petite action participe toujours à la grande.
Si le directeur général comprend ce besoin de s’affirmer des bénévoles, comme il comprend également le sien et en connaît les limites, il pourra alors atteindre ce que nous appellerions un « charisme associatif ». Cette compréhension et cette connaissance des autres et de lui‐même pourront également amener un leadership très adapté aux gens et aux situations avec une présidence présente, forte et à l’avant‐scène et une direction générale omniprésente et efficace.
Par ailleurs, le directeur général doit savoir partager son leadership avec l’ensemble de son équipe de permanents. Celle‐ci joue un rôle déterminant par ses relations avec les bénévoles, car elle répercute leurs propres convictions, leur foi ou leurs doutes et leur degré d’adhésion à la direction générale.
Pour en savoir plus sur la direction générale, consultez le Guide no 3 : Le directeur général en action publié dans la série Les Guides pratiques pour une Gouvernance Stratégique® aux Éditions D.P.R.M. par Roméo Malenfant, Ph.D. Pour commander ce Guide et les autres de la série, visitez la Boutique en ligne.
Publication février 2010
